Grundgedanken der Unternehmensorganisation.pdf

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Grundgedanken der Unternehmensorganisation

Elementare Konzepte und Methoden der unternehmerischen Organisation.

Mit Kerngedanken der Führungstheorie und vielen praktischen Tips.

Version 2.00 © Harry Zingel 1992-2002, EMail : HZingel@aol.com, Internet : http://www.zingel.de

Nur für Zwecke der Aus- und Fortbildung

Inhaltsübersicht

1. Was ist Organisation? ............................................................ 2

1.1. Grundlegende Definition ........................................................ 2

1.2. Haben oder Sein ..................................................................... 2

1.3. Die zwei Sichtweisen .............................................................. 2

1.4. Statik und Dynamik ............................................................... 2

2. Grundgedanken der Organisation ........................................... 3

2.1. Organisationsanlässe .............................................................. 3

2.1.1. Was organisatorische Maßnahmen auslöst ............................. 3

2.1.2. Ein Beispiel ............................................................................ 3

2.2. Kleine Systematisierung

organisatorischer Wandlungsprozesse .................................... 3

2.3. Widerstände ........................................................................... 4

2.3.1. Ursachen von Widerständen ................................................... 4

2.3.2. Abbau und Management von Widerständen ........................... 4

2.4. Grundlegende Methoden der Organisation ............................. 4

2.4.1. Prioritäten und Zielhamonie ................................................... 4

2.4.2. Der Teil und das Ganze .......................................................... 5

2.4.3. Das Problem mit Insellösungen .............................................. 5

2.4.4. Zweckmäßige Vorgehensweise ............................................... 5

2.4.5. Steuerung durch den Auftraggeber ......................................... 5

2.4.6. Normung, Typung, Baukastensysteme ................................... 6

3. Techniken der Systembildung ................................................ 6

3.1. Grundgedanken der Systembildung ........................................ 6

3.2. Die Aufgabenanalyse ............................................................. 6

3.2.1. Ziele der Aufgabenanalyse ..................................................... 6

3.2.2. Bestimmungselemente der Aufgabe ........................................ 6

3.2.3. Beispiele für Aufgabenanalysen ............................................. 7

3.2.4. Ein- und Mehrdimensionale Aufgabenanalysen ...................... 7

3.2.5. Das Aufgaben-Strukturblatt ................................................... 9

3.3. Die Aufgabensynthese ............................................................ 9

3.3.1. Ziele der Aufgabensynthese .................................................... 9

3.3.2. Das Funktionendiagramm .................................................... 11

3.3.2.1. Darstellungsform der Aufgaben ............................................ 11

3.3.2.2. Darstellungsform der Stellen ................................................ 11

3.3.2.3. Zuordnung der Aufgaben auf die Stellen .............................. 11

3.3.2.4. Die Auswertungen des Funktionendiagrammes .................... 12

4. Organigramme Organisationsmodelle .................................. 12

4.1. Arten von Stellen .................................................................. 12

4.2. Formale Organisationsmodelle ............................................. 13

4.2.1. Das Mehrliniensystem .......................................................... 13

4.2.2. Das Funktionenmeistersystem als Sonderfall ........................ 13

4.2.3. Das Einliniensystem ............................................................. 13

4.2.4. Das Stab-Liniensystem ......................................................... 14

4.2.5. Das Spartensystem ............................................................... 14

4.2.6. Die Produkt-Matrix .............................................................. 15

4.2.7. Die Absatzgebiet-Matrix ...................................................... 16

4.2.8. Das Modell der Teamvermaschung ...................................... 16

4.3.

Informelle Organisationsstrukturen ...................................... 17

Kopiervorlage: Übersicht über die wichtigsten

betrieblichen Organisationsmodelle ...................................... 18

Ein Betrieb ist ein kybernetisches System zur optimalen Verwertung von Produktionsfaktoren. Die Produktivität ist

daher ein Oberziel der innerbetrieblichen Optimierungsmaßnahmen. Dieses kleine Werk befaßt sich mit der

Organisation des Produktionsfaktors Arbeit.

Organisation und Unternehmensführung aus der interkulturellen Perspektive

MERCEDES GEGEN DIE JAPANER

Es ist nicht überliefert, wer sich die nachfolgenden Zeilen ausgedacht hat (der Autor dieses Skriptes war es jedenfalls nicht).

Aber sie sollten in den Vorstandsetagen und Chefsesseln gründlich gelesen werden... meint der Autor des Skriptes und der CD!

Vor einiger Zeit verabredeten sich Mer-

cedes Benz und ein japanischer Konzern,

daß jedes Jahr ein Wettrudern über 1000

Meter mit einem Achter auf dem Rhein

ausgetragen werden solle. Beide Mann-

schaften trainierten nach innerbetriebli-

chen Vorausscheidungen lang und hart,

um ihre volle Leistungsfähigkeit zu errei-

chen. Als der große Tag des Wettkampfes

endlich da war, waren beide Mannschaf-

ten topfit.

Die Japaner gewannen klar mit einem

Vorsprung von 400 Metern.

Nach dieser Niederlage war das Merce-

des-Team sehr deprimiert und die Moral

war auf dem Tiefpunkt. Das obere Mana-

gement entschied, daß der Grund für

diese vernichtende Niederlage unbedingt

herausgefunden werden müsse. Ein Pro-

jektteam wurde eingesetzt, um das Pro-

blem zu untersuchen und Maßnahmen zu

empfehlen.

Steuerdirektor. Ein Leistungsbewertungs-

system wurde eingeführt, um dem Mann,

der rudern sollte, mehr Ansporn zu ge-

ben, sich noch mehr einzusetzen und ein

Leistungsträger zu werden.

„Wir müssen seinen Aufgabenbereich er-

weitern, um ihm mehr Verantwortung zu

geben. Damit sollte es gelingen!“

Im nächsten Jahr gewannen die Japaner

mit 800 Metern Vorsprung.

Die Untersuchung ergab: Das Problem

war, daß bei den Japanern 8 Leute ruder-

ten und einer steuerte, bei Mercedes hin-

gegen ruderte 1 Mann und 8 Leute steu-

erten.

Das obere Management engagierte sofort

eine Beraterfirma, um eine Studie über

die Struktur des Mercedes-Teams anfer-

tigen zu lassen. Nach Kosten in Millionen-

höhe und einigen Monaten Auswertung

kamen die Berater zu dem Schluß: es

steuern zu viele und rudern zu wenige

Leute.

Mercedes Benz entließ den Ruderer we-

gen schlechter Leistung, verkaufte die

Ruder und stoppte alle Investitionen in

neues Gerät und die Entwicklung des

Bootes. Der Beraterfirma wurde eine lo-

bende Anerkennung für ihre Arbeit aus-

gesprochen und das eingesparte Geld

wurde an das obere Management ausge-

schüttet...

Um einer Niederlage gegen die Japaner

im nächsten Jahr vorzubeugen, wurde die

Teamstruktur geändert. Es gab jetzt 4

Steuerleute, 3 Obersteuerleute und einen

- 2 -

1. Was ist Organisation?

1.1. Grundlegende Definition

Organisation ist allgemein die Art und Weise, wie die

Teile eines Ganzen untereinander und zu diesem Ganzen

orientiert sind und zusammenwirken . Diese Definition ist

sehr allgemein . Im hier verwendeten Sinn hat Organisa-

tion etwas mit einer dauerhaft gültigen und oberziel-

konformen Ordnung sozio-technischer Systeme zu tun.

Hierbei betrachten wir den Betrieb als sozio-technisches

System, d.h.,

zielkonformen Systemgestaltung und sind damit Sonder-

fälle von Optimierungsaufgaben .

1.4. Statik und Dynamik

Die betriebliche Organisation kann weiterhin aus zwei

verschiedenen Blickwinkeln untersucht werden:

z Einerseits ist die Organisation die Art und Weise, wie

betriebliche Kommunikations- und damit Macht-

strukturen orientiert sind und zusammenwirken. Man

spricht in diesem Zusammenhang von Aufbauorga-

nisation . Die Aufbauorganisation ist statisch . Sie ent-

hält dauerhaft gültige Strukturen, insbesondere Insti-

tutionen . Die wichtigste Darstellungsformen ist das

Organigramm .

z Andererseits ist die Organisation aber auch die Art

und Weise, wie die Teile des tatsächlichen betriebli-

chen Arbeitsprozesses zeitlich orientiert sind und

zusammenwirken. Diese Form der Organisation heißt

auch Ablauforganisation . Die Ablauforganisation ist

dynamisch. Sie enthält dauerhaft gültige Reihenfolge-

und Zeitdaueranweisungen an die Mitglieder eines

sozialen Systems. Die wichtigsten Darstellungsformen

sind der Netzplan und das Gantt-Diagramm .

z technische Aspekte betreffen die verwendeten Sach-

mittel und

z soziale Aspekte betreffen die Mitarbeiter und Führungs-

kräfte.

Allgemein befindet sich der Organisationsbegriff damit

an der Bruchlinie zwischen technischen und sozialen

Systemen. Er umfaßt die Steuerung technischer Abläufe

ebenso wie das Zusammenwirken von Personen.

Wir werden uns in diesem Skript aber auf das Zusammen-

wirken von Menschen konzentrieren und die technischen

Aspekte vernachlässigen , denn hierzu findet der Leser an

anderer Stelle Inhalte auf der CD.

Die statische Organisation schafft dabei längere Zeit

dauernde Strukturen während die Ablauforganisation

kürzerfristig orientiert ist. Man kann verallgemeinern,

daß die Denkweise der Aufbauorganisation langfristig,

die der Ablauforganisation aber eher auf

z Improvisation , d.h., die Schaffung kurzfristiger Struk-

turen und

z Disposition , d.h., die Schaffung einmaliger Struktu-

ren

1.2. Haben oder Sein

Das unterscheidet die Organisationslehre von der Sozio-

logie: die Soziologen würden sagen, daß ein Betrieb eine

Organisation ist . Sie würden das soziale System und seine

Organisation gleichsetzen und die Beziehungen der Mit-

glieder der Organisation untereinander und relativ zur

Außenwelt untersuchen. Die Organisation wäre die „in-

Group“ deren Relation zur Umwelt als Konflikt (Konflikt-

theorie) oder als Interaktion (Prozeßparadigma) gesehen

werden würde.

Die Betriebswirtschaft hingegen würde sagen, daß das

Unternehmen eine Organisation hat . Der Betriebswirt

würde die Regeln und tatsächlich beobachteten innerbe-

trieblichen Abläufe als selbständiges Untersuchungsobjekt

auffassen und sich mit seiner oberzielkonformen Opti-

mierung befassen. Diese Sichtweise hat sich im Laufe der

Zeit verfestigt und bewährt. Organisationssysteme kön-

nen sogar selbständig und isoliert Untersuchungs-

gegenstand sein, etwa wenn es sich um Qualitäts-

managementsysteme nach ISO handelt.

ausgerichtet ist. Der diesbezügliche Dispositionsbegriff

unterscheidet sich also erheblich von dem gleichnamigen

Begriff der Material- und Lagerwirtschaft!

Stellt man diese beiden Sichtweisen gegeneinander, so

kann man zu einem kleinen Portfolio der organisatori-

schen Methoden und Techniken kommen:

Statik und Dynamik

Aufbauorganisation

Ablauforganisation

Führung und Manage-

ment bestehender

Abteilungen und

betrieblicher

Subsysteme

Durchführung und

Leitung von Projekten.

Steuerung der Auf-

gabendurchführung;

Termineinhaltung.

1.3. Die zwei Sichtweisen

Der Organisationsbegriff umfaßt aber zwei grundlegende

Perspektiven :

z Er besteht im dauerhaft gültigen Ordnen , also im

Strukturieren von Systemen. Das ist der tätigkeits-

bezogene Aspekt .

z Er besteht aber auch im Management , also der Leitung

der so zustandegekommenden Strukturen. Das ist die

institutionelle Sichtweise .

Diese beiden Sichtweisen rücken den Organisationsbegriff

in die Nähe des Managementbegriffes . Etwas vereinfa-

chend kann man sagen, daß organisatorische Abläufe

häufig Managementprozesse sind. Sie dienen der ober-

Strukturierung von

Organisationssystemen

durch Aufgabenanalyse

und Stellenbildung

Aufstellung von Netz-

und Balkenplänen.

Vorwärts- und

Rückwärtsterminierung

im Projekt.

Wir werden uns in diesem Zusammenhang im wesentli-

chen auf den aufbauorganisatorischen Aspekt beschrän-

- 3 -

ken. Über Projektmanagement, also über Ablauf-

organisation findet der Leser auf der BWL CD ein selb-

ständiges Manuskript.

2. Grundgedanken der Organisation

2.1. Organisationsanlässe

2.1.1. Was organisatorische Maßnahmen aus-

löst

ware ausgemustert und ein neues System auf Basis einer

neuen Betriebssystemversion installiert, in die die Mitar-

beiter sich jedoch erst einarbeiten müssen.

Das sich hier offenbarende Problem ist in der Entschei-

dungstheorie ein Fuzzy Set . Daten unterschiedlichen

Skalierungsniveaus und unterschiedlicher Relevanz müs-

sen in sinnvoller Weise zusammengefügt und zu einem

Ganzen verarbeitet werden. Aufgabe der Organisation

wäre es damit, einander widerstrebende Interessen zu

harmonisieren und zu hierarchisieren , so daß insgesamt

ein oberzielkonformer Veränderungsprozeß herauskommt,

der dem Gesamtsystem (d.h., dem Unternehmen) einen

möglichst optimalen Nutzen vermittelt.

Allgemein kann man verschiedene Anlässe für Maßnah-

men der organisatorischen Veränderung identifizieren:

Einrichtung neuer Systeme : Sowohl technische Systeme

(neue Software, neue Maschinen) als auch soziale Syste-

me (neue Interaktion zwischen den Mitarbeitern) erfor-

dern oft Maßnahmen der Organisation. Man spricht in

diesem Zusammenhang oft von der Organisations-

entwicklung. Die Organisation entwickelt sich als Folge

oder in der Folge der Entwicklung äußerer Faktoren: die

Organisation bildet die Umwelt ab .

2.2. Kleine Systematisierung organisatorischer

Wandlungsprozesse

Allgemein lassen sich organisatorische Maßnahmen in

zwei grundlegende Kategorien teilen, wie das folgende

Beispiel zeigt:

Veränderte oder neue Ziele und Aufgaben : in diesem Fall

stellt sich die Organisation andere oder neue Ziele . Die

Organisation dient dann der Erreichung dieser Ziele. In

diesem Falle prägt die Organisation die Umwelt . Der Fall

ist das Gegenteil der vorstehend skizzierten Situation.

Der Geschäftsführer eines Hotels bemerkt im Rahmen

einer Auswertung von Beschwerden und anderen Kunden-

äußerungen, daß die Qualitätseinschätzung der Gäste

mit wachsender Aufenthaltsdauer sinkt. Je länger die

Gäste im Hotel bleiben, desto schlechter beurteilen sie

seinen Service. Aufgrund der mathematischen Auswer-

tung werden konkrete Beobachtungen angestellt. Dabei

kommt heraus, daß beispielsweise die Ausbildung der

Kellner im Restaurant erfolgt. Dabei lernen die Lehrlin-

ge, wie Tische einzudecken sind. Den Gästen wird so aber

ein Mahl mit vielen Gängen suggeriert. Als sie bemerken,

daß es nur einen einzigen Gang gibt, und die vielen

weiteren Teller und Gläser nur der Ausbildung dienten,

stehen sie frustriert bis verärgert auf. Die Geschäftsfüh-

rung schließt, daß eine grundsätzliche andere haltung

des Personals den Gästen gegenüber erforderlich ist.

Leidensdruck : Faulheit und Beharrungsvermögen lassen

die Mitglieder einer Organisationsstruktur oft lange Zeit

mit schlechten oder unangemessenen Strukturen leben.

Erst ein gewisser Leidensdruck erzwingt organisatori-

sche Veränderungen. Allgemein kann man sagen, daß ein

Mindestmaß an Leidensdruck die Widerstände gegen

Organisationsmaßnahmen am wirksamsten und am

schnellsten abbaut; umgekehrt funktionieren viele Maß-

nahmen ohne Leidensdruck nicht.

2.1.2. Ein Beispiel

Die Fakturierung wird über ein Datenbanksystem abge-

wickelt, das vom Anwender weiterentwickelt und indivi-

duellen Bedürfnissen angepaßt werden kann. Zur Förde-

rung des Absatzes ändert die Vertriebsabteilung Preis-

staffeln und Zahlungsziele. Gleichzeitig fordert die

Hauptbuchhaltung Änderungen im angekoppelten Mahn-

wesen. Um schnell die erwünschte Marktwirkung zu erzie-

len, muß man die Änderungen einarbeiten, oder es wird

erst verkauft und später fakturiert. Da die Liquidität des

Unternehmens sehr angespannt ist (wo wäre das zur Zeit

auch anders?), fordert die Buchhaltung als erstes, das

Mahnwesen zu verbessern. Außerdem wünscht der Ver-

kaufsleiter zur Verkaufsförderung statistische Auswer-

tungen aus den Fakturen der letzten 6 Monate, die als

Berichte programmiert von einem neu eingestellten Mit-

arbeiter werden sollen. Zudem wird derzeit alte Hard-

Die im vorstehenden Kapitel demonstrierte Situation

betrifft die Interaktion mit Sachmitteln . Organisatorische

Maßnahmen dienen der Organisation der Interaktion

zwischen Menschen und Maschinen. Diese Arten organi-

satorischer Maßnahmen sind in aller Regel relativ leicht

durchzuführen und bedingen kaum Widerstände. Im vor-

stehenden Beispiel ist jedoch ein grundsätzliches Pro-

blem gegeben: Die Mitarbeiter müssen lernen, daß dem

Gast nichts „vorgespielt“ werden darf. Sie müssen daher

nicht nur die Ausbildung in einen Bereich oder eine Zeit

verlegen, wo Gäste nicht zugegen sind ( Sachinteraktion ),

sondern ein grundlegend neues Qualitätsverständnis ent-

wickeln. Sie müssen sich also sich selbst (und nicht nur

ihre Arbeitsweise) ändern. Das ist tiefgreifender und

schwerer und bedingt zumeist viel größere Widerstände .

Kleine Systematisierung organisatorischer Wandlungsprozesse

Kognitivpol

Änderung von Arbeitsmethoden oder Abläufen

relativ einfach und schnell durchzusetzen

Emotionalpol

Änderung von Belohnungs- und Bedürfnisstrukturen

relativ schwierig und langsam durchzusetzen

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2.3. Widerstände

2.3.1. Ursachen von Widerständen

Während die Notwendigkeit der Einrichtung neuer orga-

nisatorischer Strukturen nur selten bestritten wird, treten

bei Änderungen bestehender Strukturen oft viel erhebli-

chere Widerstände auf. Ursachen hierfür sind:

Die Vision muß von oben kommen („top-down“), die

Durchführung aber stets von unten („bottom-up“). Ge-

lingt es der obersten Leitung nicht, ihre Vision nach unten

hin zu kommunizieren, dann wird die Umsetzung

mindestens halbherzig sein oder ganz scheitern .

Die konkreten Methoden sind dabei stets kulturspezifische

Konstanten und gelten in anderen Ländern und bei Mit-

arbeitern, die zu anderen Kulturen gehören, nicht oder in

veränderter Form. Mit fortschreitender Globalisierung ist

es daher immer wichtiger, die Kulturkonstante zu berück-

sichtigen. Das vorliegende Skript bezieht sich im wesent-

lichen nur auf mitteleuropäische Verhältnisse.

z Allgemeine Angst vor Neuem,

z Kränkung von „Privilegienträgern“,

z Tatsächlicher oder befürchteter Verlust von Privile-

gien,

z Mangelnde Rücksicht auf informelle Strukturen,

z Begrenzte Fähigkeit, eigene Fehler zu sehen,

z Mangelnde Bereitschaft zur Kritik, insbesondere

Selbstkritik

z unverdaute frühere Änderungsprozesse

2.3.2. Abbau und Management von Wider-

ständen

Folgende Maßnahmen haben sich zum Umgehen mit

Widerständen bewährt:

2.4. Grundlegende Methoden der Organisati-

2.4.1. Prioritäten und Zielhamonie

Der Organisator muß Prioritäten setzen und eine Ziel-

hierarchie besitzen. Er sollte sich vor jeder Maßnahme

folgende Fragen stellen:

wozu

...wird eine Aufgabe gestellt? Was ist das

der jeweiligen Aufgabe zugeordnete Ober-

ziel? Welcher Bedarf liegt zugrunde?

z Vorbehaltlose Information : Offenheit gegenüber den

Betroffenen, deren Vorgesetzten, innerbetrieblichen

Interessenvertretern (Gewerkschaften, Betriebsrat)

oder externen Interessenten (Investoren) verhindert

die Bildung von Verschwörungstheorien.

z Beteiligung von Betroffenen : Auf diese Art werden

Betroffene zu Gestaltern des Prozesses und opponie-

ren weniger.

wer

...ist Bedarfsträger, d.h., artikuliert ein Be-

dürfnis und stattet dieses mit Kaufkraft aus?

was

...ist die gewünschte Wirkung, d.h., minde-

stens in Zielneutralität mit dem Unter-

nehmensziel?

wann

...tritt das Bedürfnis erkennbar auf, d.h.,

muß eine Nachfrage bedient werden?

z Integration Betroffener in Projektgruppen : Diese

Methode dient dazu, Gegner eines Organisations-

projektes „umzudrehen“. Sie fühlen sich nunmehr als

externe Organisatoren eher als als machtlose Betrof-

fene.

z Aufbau von Selbstverantwortung : Hierdurch soll Be-

troffenen das Gefühl vermittelt werden, nicht Gegen-

stand fremder Interessen zu sein, sondern selbst eige-

ne Interessen artikulieren zu können.

...tritt das Bedürfnis auf, d.h., an welchem

Ort muß die Nachfrage bedient werden?

womit

...wird das am Markt artikulierte Bedürfnis

bisher befriedigt, d.h., gegen wen oder was

muß Konkurrenz gemacht werden?

wie

...wird das am Markt vorhandene Bedürfnis

bisher befriedigt, d.h., was für ein Wettbe-

werbsvorteil kann z.B. in einer neuen Tech-

nik liegen?

z Begrenzung von Zahl und Häufigkeit organisatori-

scher Änderungen : Der Gesamtwiderstand gegen eine

Vielzahl gleichzeitiger fundamentalkritischer Änder-

ungsprozesse ist oft viel kleiner als die Summe der

Angriffe und Sabotageversuche gegen eine Folge klei-

nerer Änderungen. Zudem bietet dies die Chance der

grundlegenden Fundamentalreform anstatt der Detail-

kritik und des „Herumwurstelns“.

warum

...wurde das Bedürfnis bisher nicht erkannt

oder nicht befriedigt oder eine neue Tecnik

nicht eingesetzt?

wohin

...gehen unterliegende Trends und was für

relevante zukünftige Entwicklungen sind zu

erwarten?

z Aussonderung von „Störern “: Dieser Schritt will in

aller Regel wohlüberlegt sein, denn er birgt die Ge-

fahr, „Märtyrer“ zu schaffen, was den ganzen Wand-

lungsprozeß in Gefahr bringen kann.

Zahl und Intensität organisatorischer Maßnahmen sollte

generell auf ein vertretbares Maß reduziert werden, sobei

was vertretbar ist von der Organisation sowohl als auch

von den Organisierten abhängt. Umfangreiche Informa-

tionen, eine gut vorbereitete Einführung und hochrangige

Auftraggeber helfen oft aber nicht immer, Widerstände

abzubauen.

Dabei treten oft folgende Probleme auf:

z Der Status des Anfordernden ist unterschiedlich. Rang-

höhere oder sehr angesehene Auftraggeber haben aber

bessere Chancen, sich durchzusetzen.

z Auftraggeber haben auch unabhängig von ihrem Sta-

tus unterschiedliches Durchsetzungsvermögen . Je

kompetenter sie auftreten, desto größer sind aber ihre

Erfolgschancen.

z Der beauftragte Mitarbeiter hat u.U. unterschiedliche

Präferenzen . Er wird ihm vertraute oder perfekt be-

- 5 -

herrschte Aufgaben eher annehmen als solche, die er

als schwer empfindet. Er wird Aufgaben, in denen er

eine Gefahr für seine Privilegien sieht, entweder gar

nicht annehmen oder sabotieren .

z Unterschiedliche Sichtweisen zwischen Auftraggeber

und Aufgabenträger führen oft zu Kommunikations-

problemen. Beispielsweise steckt in einem „ich kann

nicht!“ oft ein „ich will nicht!“.

Folgendermaßen könnte ein konsistentes Zielsystem aus-

sehen:

besonders bei nichtkonsistenter Einführung oder Ent-

wicklung von elektronischen Techniken verbreitet, wenn

verschiedene Abteilungen auf unterschiedliche Systeme

oder Dateiformate setzen. Insellösungen können auch ein

Indiz für mangelnde Kompetenz des Auftraggebers sein,

der möglicherweise nicht in der Lage war, die entstehen-

den Probleme und Detailsfragen vorher zu überblicken

und die jeweils relevanten Kompetenzen zuvor schlüssig

zuzuweisen. Bei jeder Erarbeitung einer Teillösung sollte

daher das Ganze im Blick bleiben, so daß stets die

Kompatibilität und Konsistenz der Teile gewahrt bleibt.

2.4.4. Zweckmäßige Vorgehensweise

Die richtige Herangehensweise ist oft mehr als die halbe

Miete eines Problemes. Besonders Programmierer und

Techniker wissen, daß es viel wert ist, sich vorher lange

geistig mit einem Problem auseinanderzusetzen, weil

man nach vollständiger und tiefgehender geistiger Durch-

dringung des Sachverhaltes zumeist in einem Bruchteil

der Zeit eine bessere Lösung findet als wenn man wichtige

Aspekte oder Detailprobleme bei der grundlegenden Lö-

sung außer Acht läßt, so daß nachher noch zahlreiche

Nachbesserungen erforderlich werden. Der alte Sportler-

grundsatz „Never change a winning team“ sagt auch, daß

man erst ein „winning team“ haben muß, also eine

Lösung, die die Produkte der Konkurrenz übertrifft.

Beispiel für eine Zielhierarchie

Zielebene Rang

Ziel

Strategi-

sches

Oberziel

Gesam-

tes

Unterneh-

men

„Steigerung des Unternehmens-

gewinnes um 10% in 1 Jahr und

Optimierung der Eigenkapitalren-

tabilität auf 15%“.

Bereichsziel z.B.

Personal-

wesen

„Reduzierung der unproduktiven

Lohnkosten auf unter 25% der

Bruttolohnkosten binnen 1 Jahr“.

Abteilungs-

ziel

z.B.

Personal-

planung

„Abbau von 10% der Stellen durch

Einführung einer neuen Aufbauorga-

nisation innerhalb 1 Jahr“.

Teilziel

z.B.

Sach-

bearbeiter

„Aufstellung einer neuen Detail-

planung für die Abteilung XY mit

15% weniger Lohn innerhalb von 6

Monaten“

Hierzu ist oft eine Untersuchung des Ist-Zustandes erfor-

derlich, die nicht die Phänomene des aktuellen Zustandes

begutachtet, sondern die diesen zugrundeliegenden ver-

borgenen Strömungen. Seit Sedlmayr („Verlust der Mit-

te“) ist die morphologische Analyse, die dieser zu einer

hohen Kunst entwickelte, ein Standardanalysewerkzeug.

So kann beispielsweise eine detaillierte Marktanalyse

zeigen, wer Käufer bei einem Möbelmarkt ist, aber erst

eine Verständnis der Mentalität und Denkweise des Käu-

fers offenbart, daß dieser Urlaubstage für einen Einkauf

opfern muß und daher vor sich selbst einen Gesichtsver-

lust erleidet, wenn er nicht das Gesuchte findet - was

bedeutet, daß er ähnliche Wünsche befriedigen wird,

wenn der eigentliche Wunsch nicht befriedigt werden

kann, anstatt das Geld ins Sparschwein zurückzustecken.

Das begründet, daß der Konkurrent des Möbelhauses der

Autohändler und der Reiseveranstalter sind, gegen die

sich also die Marketingmaßnahmen richten müssen - und

nicht gegen den anderen Möbelanbieter.

2.4.2. Der Teil und das Ganze

Jeder Teil der Organisationsmaßnahme muß oberziel-

konform sein, also die strategischen und taktischen Ziele

des Unternehmens reflektieren und befördern . Das Gan-

ze muß in jedem Teil abgebildet sein.

Es darf daher nie aus den Augen verloren werden, was mit

einer Maßnahme bezweckt wird. Da in den Details aber

weniger Konkurrenz lauert und mehr Chance zu Pro-

filierungen zu finden ist als im Ganzen, neigen viele

Beteiligte dazu, sich in Details zu verlieren, „vom Hun-

dertsten ins Tausendste zu kommen“. Die Verhaltenswei-

se wurde schon 1959 von Charles Lindblom als „ Muddling

Trhough “ („ Durchwursteln “) beschrieben und ist typisch

für die Politik , wo fundamentalkritisches Verhalten einen

Entscheidungsträger eher in die Gefahr der Abwahl bringt

als minimalistische Detailkorrekturen überall da, wo „es

brennt“ und/oder konfliktfähige Gruppen „Druck“ ma-

chen.

Im Unternehmensbereich sollen methodisches Vorgehen

und eine klare Hierarchie sicherstellen, daß der Überblick

nie verlorengeht und die Aufgabenverteilung zu jeder Zeit

eindeutig ist.

Diese Erkenntnis könnte nicht nur dem Marketing eine

ganz neue Richtung geben, sondern auch die Basis für

zahlreiche organisatorische Veränderungen sein, wenn

sie erst einmal erkann wird - was freilich schwierig ist.

2.4.5. Steuerung durch den Auftraggeber

Viele Aufträge lassen dem Beauftragten zu großen Spiel-

raum, wenn sie etwa mit „kümmern Sie sich doch mal

um...“ beginnen. Auf diese Art wächst die Gefahr, daß das

Ergebnis nicht den Erwartungen des Auftraggebers ent-

spricht oder eine Projektruine entsteht. Methodisches

Vorgehen soll sicherstellen, daß nicht nur der Beauftragte

sich seiner Aufgabe bewußt ist, sondern auch der Vorge-

setzte seine Lenkungsfunktion wahrnimmt.

2.4.3. Das Problem mit Insellösungen

Bei mangelhafter Steuerung durch einen Auftraggeber

neigen Auftragenehmer dazu, die Aufgaben zuerst oder

ausschließlich zu erledigen, die sie „leicht“ finden. Das

kann dazu führen, daß jeder eine Teillösung eines Ganzen

schafft, die für sich genommen ein Problem löst, aber mit

anderen Lösungen nicht zusammenpaßt. Das Problem ist

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