9-Motywowanie w zarzdzaniu [tryb zgodnoci].pdf

(758 KB) Pobierz

2011-05-04

Ewolucja poglądów na motywację

do pracy

Poglądy na motywację do pracy

skrajnie ekonomiczny punkt widzenia

 najskuteczniej motywują bodźce

materialne, wynagrodzenia ( wysokość i

regularność, inne korzyści finansowe i bytowe )

 ważny jest także rodzaj i charakter

wykonywanej pracy

 przedmiotowe traktowanie człowieka

Motywowanie w zarządzaniu

 skrajnie ekonomiczny punkt widzenia

 skrajnie humanistyczny punkt widzenia

Rozwój poglądów na motywację do pracy

1.

Trzy grupy teorii motywacji

2.

Prezentacja teorii treści i teorii procesu

3.

Wytyczne skutecznej motywacji

4.

R.Fimińska-Banaszyk

R.Fimińska-Banaszyk

R.Fimińska-Banaszyk

Poglądy na motywację do pracy

skrajnie humanistyczny punkt widzenia

motywacja

Rodzaje motywacji

 movere (łac. )= ruch, poruszanie się

= pobudzenie, zachęcanie

 skutecznie motywują czynniki

psychosocjologiczne

 motywujące znaczenie:

 statusu grupy pracowniczej

 informacji (posiadanych i do których ma się dostęp)

 stosunków z otoczeniem (prestiż i wyjątkowość)

 atmosfery w pracy (współpraca i zaufanie)

 przełożonego (coach, mentor)

 podmiotowe traktowanie człowieka

 wewnętrzna

 pobudza do działania, które ma wartość samo w

sobie

 np. zainteresowanie lub zamiłowanie do czegoś,pasja

 zewnętrzna

 stwarza się zachętę do działania, które jest w jakiś

sposób nagradzane, lub które pozwala uniknąć kary

 skuteczność zapewnia system nagród i kar oraz zbiór

przepisów regulujących tok postępowania;

kogoś

do czegoś

 motywacja

 mechanizm psychologiczny

 istota: uruchomienie i ukierunkowanie

ludzkiego działania na osiąganie celów

 proces regulacji: steruje się czynnościami tak,

by prowadziły do celu

R.Fimińska-Banaszyk

R. Fimińska-Banaszyk

R.Fimińska-Banaszyk

Rodzaje motywacji

Proces motywacji

Trzy grupy teorii motywacji

 pozytywna

 pracownikowi tworzy się perspektywy coraz lepszego

urzeczywistniania jego celów w miarę spełniania

oczekiwań pracodawcy

 np. wyższe pobory, bardziej intratne stanowisko,

większa samodzielność pracy

 negatywna

 bazuje na lęku, który pobudza do pracy przez

stwarzanie poczucia zagrożenia

 np. przesunięcie do mniej płatnej pracy, groźba

utraty części wynagrodzenia w razie gorszego

wykonania zadań, obniżenie uznania, narażenie na

śmieszność w środowisku

Poszukiwanie

sposobu

zaspokojenia

potrzeby

Wybór zachowania

pozwalającego

zaspokoić

potrzebę

Potrzeba

(brak)

Teorie treści ( potrzeby i poczucie niedostatku,

stan niezaspokojenia potrzeby )

1.

Teorie procesu ( mechanizmy powstawania

motywacji )

2.

Określenie przyszłych

potrzeb

i poszukiwanie

sposobu ich

zaspokojenia

Ocena stopnia

zaspokojenia

potrzeby

Teorie wzmocnienia i modyfikacji

zachowań ( trwałość i zmienność zachowań

człowieka)

3.

R.Fimińska-Banaszyk

R.Fimińska-Banaszyk

R.Fimińska-Banaszyk

1

909256777.190.png

909256777.201.png

909256777.212.png

909256777.223.png

909256777.001.png

909256777.012.png

909256777.023.png

909256777.034.png

909256777.045.png

909256777.056.png

909256777.067.png

909256777.078.png

909256777.089.png

909256777.100.png

909256777.111.png

909256777.122.png

909256777.133.png

909256777.144.png

909256777.154.png

909256777.155.png

909256777.156.png

909256777.157.png

909256777.158.png

909256777.159.png

909256777.160.png

909256777.161.png

909256777.162.png

909256777.163.png

909256777.164.png

909256777.165.png

909256777.166.png

909256777.167.png

2011-05-04

Teorie treści

Teorie treści

Teorie treści

Teoria hierarchii

potrzeb

A. Maslow

 potrzeby każdego człowieka są różne i

zmieniają się w ciągu życia

 człowiek chce zaspokoić potrzeby , jego

działania w tym celu są różne , nie zawsze

konsekwentne i zmieniają się

 niezaspokojenie potrzeby wywołuje u ludzi

różne reakcje

 dla kierowników proces motywacyjny jest

trudny i nużący , bo nie wiedzą czy trafnie

rozpoznali potrzeby pracownika

R. Fimińska-Banaszyk

 jakie czynniki motywują ludzi do pracy?

 jakie potrzeby ludzie chcą zaspokoić?

 co ich zmusza do działania?

Teoria

dwuczynnikowa

F. Herzberg

Teoria potrzeb

ERG

C. Alderfer

teorie

treści

Teoria X i Y

D. McGregor

Teoria 3 potrzeb

D. McClelland

R. Fimińska-Banaszyk

R. Fimińska-Banaszyk

Teoria potrzeb A. Maslowa

potrzeby fizjologiczne

Teoria potrzeb A. Maslowa

potrzeby bezpieczeństwa

Teoria potrzeb A. Maslowa

 właściwa płaca i środowisko pracy

 odpowiednie oświetlenie, temperatura,

wentylacja, wilgotność, sanitariaty

 ciągłość zatrudnienia

 program ubezpieczeń społecznych i

zdrowotnych, respektowanie praw

pracowniczych, odprawy

i systemy emerytalne

 potrzeby fizjologiczne

 potrzeby

bezpieczeństwa

 potrzeby społeczne

 potrzeby uznania

 potrzeby samorealizacji

A. Maslow

(1908-1970)

R.Fimińska-Banaszyk

R.Fimińska-Banaszyk

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria potrzeb A. Maslowa

potrzeby społeczne

Teoria potrzeb A. Maslowa

potrzeby uznania

Teoria potrzeb A. Maslowa

potrzeby samorealizacji

 tytuły służbowe

 wygodne pomieszczenia biurowe

 przyznawane nagrody

 charakter pracy – realizacja

ciekawych i ambitnych zadań

 przyjaźnie i relacje koleżeńskie w

pracy

 przynależność do zespołów i

integracja

z grupą pracowniczą

 partycypacja i demokracja

pracownicza

 empowerment

 kształcenie zawodowe

 nagradzanie wyższych kwalifikacji

R.Fimińska-Banaszyk

R.Fimińska-Banaszyk

R.Fimińska-Banaszyk

2

909256777.168.png

909256777.169.png

909256777.170.png

909256777.171.png

909256777.172.png

909256777.173.png

909256777.174.png

909256777.175.png

909256777.176.png

909256777.177.png

909256777.178.png

909256777.179.png

909256777.180.png

909256777.181.png

909256777.182.png

909256777.183.png

909256777.184.png

909256777.185.png

909256777.186.png

909256777.187.png

909256777.188.png

909256777.189.png

909256777.191.png

909256777.192.png

909256777.193.png

909256777.194.png

909256777.195.png

909256777.196.png

909256777.197.png

909256777.198.png

909256777.199.png

909256777.200.png

909256777.202.png

909256777.203.png

909256777.204.png

909256777.205.png

909256777.206.png

909256777.207.png

909256777.208.png

909256777.209.png

909256777.210.png

909256777.211.png

909256777.213.png

909256777.214.png

909256777.215.png

909256777.216.png

909256777.217.png

909256777.218.png

909256777.219.png

909256777.220.png

909256777.221.png

909256777.222.png

909256777.224.png

909256777.225.png

909256777.226.png

909256777.227.png

909256777.228.png

909256777.229.png

909256777.230.png

909256777.231.png

909256777.232.png

909256777.233.png

909256777.002.png

909256777.003.png

909256777.004.png

909256777.005.png

909256777.006.png

909256777.007.png

909256777.008.png

909256777.009.png

909256777.010.png

909256777.011.png

909256777.013.png

909256777.014.png

909256777.015.png

909256777.016.png

909256777.017.png

909256777.018.png

2011-05-04

Teoria potrzeb A. Maslowa

zasada deficytu

Teoria potrzeb A. Maslowa

zasada rozwoju

Teoria potrzeb A. Maslowa

 jeśli pracownik jest pewien, że

dana potrzeba może być przez

dłuższy czas zaspokojona, to

przestaje ona motywować do

działania

 zachowania pracowników są w

zasadzie motywowane przez

najniższą w strukturze

niezaspokojoną potrzebę

 piramida potrzeb : potrzeby niższego i

wyższego rzędu

 zasada deficytu

 zasada rozwoju

R.Fimińska-Banaszyk

R.Fimińska-Banaszyk

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria potrzeb A. Maslowa

Teoria potrzeb A. Maslowa

Teoria ERG – C. Alderfer

 brakuje pełnej empirycznej weryfikacji

 pojawiają się różnice kulturowe w hierarchii

i strukturze potrzeb, co podważa jej

uniwersalizm

 brak dowodów na to, że zaspokojenie

potrzeb niższego rzędu prowadzi do

zachowań ukierunkowanych na PWRZ

 pominięcie zjawiska frustracji i regresji

R.Fimińska-Banaszyk

 potrzeba niższa jest historycznie starszą i

silniejszą

 potrzeby wyższe pojawiają się później w

rozwoju człowieka

 potrzeby wyżs ze są mniej niezbędne do

utrzymania się przy życiu, mogą być dłużej

niezaspokojone i łatwiej trwale znikają

 potrzeby wyższe są mniej natarczywe i gorzej

uświadomione

 zaspokojenie potrzeb wyższych poprawia

także biologiczną egzystencję człowieka

R.Fimińska-Banaszyk

 E = Existence = p. egzystencjalne

 R = Relatedness = p. społeczne

 G = Growth = p. rozwojowe (rozwój

osobowości)

R.Fimińska-Banaszyk

Dwuczynnikowa teoria motywacji

F.Herzberga

Teoria ERG – C. Alderfer

Maslow - Alderfer

 AM

– zaspokojenie poszczególnej potrzeby oznacza, że jej siła

motywacyjna zanika i słabnie

 jeden kierunek procesów motywacyjnych

 CA

 nadaje dużą rangę potrzebom rozwoju

 wielokierunkowość procesów motywacyjnych

 trzeba umożliwić pracownikom rozwój osobisty

w ramach firmy

 szkolenia

 programy angażowania pracowników

 systemy wynagrodzeń oparte na ocenie kompetencji ( skill-

based pay)

 nie wszyscy ludzie są wrażliwi na wszystkie

rodzaje potrzeb

 każdego człowieka charakteryzuje inny

poziom aspiracji

 człowiek może być motywowany kilkoma

kategoriami potrzeb równocześnie

 potrzeby wyższego rzędu mają specyficzną

siłę motywacyjną

 stałe niezaspokojenie potrzeb wyższego

rzędu rodzi regres i frustrację ( powrót do

potrzeb niższego rzędu )

FREDERICK

HERZBERG

(1923-2000)

 czynniki motywacji:

dostarczają zadowolenia

 czynniki higieny:

powodują stan niezadowolenia

2 grupy czynników pobudzających do pracy

R.Fimińska-Banaszyk

R.Fimińska-Banaszyk

R.Fimińska-Banaszyk

3

909256777.019.png

909256777.020.png

909256777.021.png

909256777.022.png

909256777.024.png

909256777.025.png

909256777.026.png

909256777.027.png

909256777.028.png

909256777.029.png

909256777.030.png

909256777.031.png

909256777.032.png

909256777.033.png

909256777.035.png

909256777.036.png

909256777.037.png

909256777.038.png

909256777.039.png

909256777.040.png

909256777.041.png

909256777.042.png

909256777.043.png

909256777.044.png

909256777.046.png

909256777.047.png

909256777.048.png

909256777.049.png

909256777.050.png

909256777.051.png

909256777.052.png

909256777.053.png

909256777.054.png

909256777.055.png

909256777.057.png

909256777.058.png

909256777.059.png

909256777.060.png

909256777.061.png

909256777.062.png

909256777.063.png

909256777.064.png

909256777.065.png

909256777.066.png

909256777.068.png

909256777.069.png

909256777.070.png

909256777.071.png

909256777.072.png

909256777.073.png

909256777.074.png

909256777.075.png

909256777.076.png

909256777.077.png

909256777.079.png

909256777.080.png

909256777.081.png

909256777.082.png

909256777.083.png

2011-05-04

Dwuczynnikowa teoria motywacji

F.Herzberga – cz. higieny

Dwuczynnikowa teoria motywacji

F.Herzberga - motywatory

Dwuczynnikowa teoria motywacji

F.Herzberga – wnioski (1)

 powodują niezadowolenie

 czynniki zewnętrzne związane z kontekstem

pracy

 polityka personalna, administracyjne

planowanie urlopów, rozpatrywanie skarg,

metody oceny wydajności

 kompetencje przełożonych, stosunki z

przełożonymi, relacje ze współpracownikami

 warunki pracy, bezpieczeństwo pracy

 niezależność czynników higieny i

motywatorów

 przeciwieństwem zadowolenia jest brak

zadowolenia

 przeciwieństwem niezadowolenia jest brak

niezadowolenia

 powodowanie zadowolenia ( np. powoływanie

do zespołu projektowego) nie musi redukować

niezadowolenia

 dostarczają zadowolenia

 czynniki wewnętrzne , tkwiące w samej

pracy

 osiągnięcia w pracy, uznanie, praca

sama w sobie, odpowiedzialność

 awans i kariera

 możliwość rozwoju osobowości

R.Fimińska-Banaszyk

R.Fimińska-Banaszyk

R.Fimińska-Banaszyk

Dwuczynnikowa teoria motywacji

F.Herzberga – wnioski (2)

Dwuczynnikowa teoria motywacji

F.Herzberga – wnioski (3)

Proces motywacji wg Herzberga - 1

 najpierw trzeba zapewnić pracownikowi

odpowiedni poziom czynników higieny

 godziwa płaca

 dobre warunki pracy

 właściwe stosunki interpersonalne

 wówczas pracownik nie jest

niezadowolony z pracy i wykonuje swoje

zadania zawodowe na poziomie

niezbędnego minimum

 wynagrodzenie : czynnik higieny

 zbyt niskie oznacza brak satysfakcji z pracy

 w krótkim czasie wzrost płacy zwiększa zadowolenie

 w dłuższym okresie płaca nie działa samodzielnie (?)

 nawet bardzo wysokie wynagrodzenie nie stanowi źródła

satysfakcji z pracy i nie gwarantuje wzrostu jakości i

wydajności pracy

 wzbogacanie pracy, rotacja na stanowiskach,

różnicowanie zadań, ich stopnia trudności,

zwiększanie samodzielności i autonomii decyzyjnej

 nawet całkowite wyeliminowanie

negatywnego wpływu wszystkich

czynników higieny nie zapewni

motywacji pracowników

 skutecznie można motywować

można jedynie wpływając i

kształtując motywatory

R.Fimińska-Banaszyk

R.Fimińska-Banaszyk

R. Fimińska-Banaszyk

Dwuczynnikowa teoria motywacji

F.Herzberga

 Bezpośrednie i pośrednie kształtowanie

wydajności:

Teoria X i Y

D. McGregor

Proces motywacji wg Herzberga - 2

 następnie trzeba pracownikowi dostarczyć

motywatorów

 uznanie za wykonywaną pracę

 zaspokoić potrzebę osiągnięć w pracy

zawodowej

 połączenie H i M ma zapewnić:

 właściwą motywację

 zadowolenie z pracy

 realizację celów organizacji

R. Fimińska-Banaszyk

FREDERICK

HERZBERG

(1923-2000)

 analiza motywacyjnego wpływu

przełożonego na podwładnych

 ustalenie relacji pomiędzy

pracownikami a ich przełożonymi

w warunkach bardzo

intensywnego rozwoju

przemysłu ( społeczeństwo wiedzy )

D. McGregor

1906-1964

Motywatory

wydajności

Odczucie zadowolenia

Potrzeby

wyższego rzędu

Potrzeby

niższego rzędu

Czynniki

podtrzymania

uczestnictwa

Odczucie niezadowolenia

R.Fimińska-Banaszyk

R.Fimińska-Banaszyk

4

909256777.084.png

909256777.085.png

909256777.086.png

909256777.087.png

909256777.088.png

909256777.090.png

909256777.091.png

909256777.092.png

909256777.093.png

909256777.094.png

909256777.095.png

909256777.096.png

909256777.097.png

909256777.098.png

909256777.099.png

909256777.101.png

909256777.102.png

909256777.103.png

909256777.104.png

909256777.105.png

909256777.106.png

909256777.107.png

909256777.108.png

909256777.109.png

909256777.110.png

909256777.112.png

909256777.113.png

2011-05-04

Teoria X

D. McGregor

Teoria X

D. McGregor

Teoria Y

D. McGregor

 ludzie traktują pracę jak zabawę , chętnie

biorą na siebie odpowiedzialność

 stawiają ambitne cele i chcą by

kierownicy pomogli im te cele osiągnąć

 potrafią rozwiązywać problemy

 są samodzielni i nie wymagają kontroli

czy ścisłego nadzoru

 lubią przewodzić innym

 są motywowani potrzebami wyższego

rzędu

 pracownicy są z natury leniwi ,

nienawidzą pracy, unikają

odpowiedzialności

 pracownicy mają niewielkie ambicje, nie

potrafią rozwiązywać problemów, chcą

aby nimi kierowano, muszą być

kontrolowani

 pracują bo muszą , aby zaspokoić

swoje podstawowe potrzeby

 menedżerowie muszą postępować

jak właściciele fabryk z XIX wieku

 powinni być skąpymi tyranami

eksploatującymi pracowników

 powinni zmuszać ich do pracy,

stosować kary i płacić podstawowe

stawki

R.Fimińska-Banaszyk

R.Fimińska-Banaszyk

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria Z

W. Ouchi

Teoria osiągnięć

D.O. McClelland (1917-1998)

Teoria Y

D. McGregor

 kierownicy powinni stworzyć pracownikom

warunki umożliwiające wykorzystanie ich

potencjału

 partycypacja w procesie zarządzania

 zwiększenie uprawnień i samodzielności

(empowerment)

 tolerancja dla błędów

 wspieranie procesu uczenia się

pracowników

 należy tworzyć poczucie zaangażowania ,

współpracy i współdziałania wielu ludzi

(rodzinna atmosfera) w realizacji wspólnych

celów

 nacisk na zespołowe podejmowanie decyzji

( w oparciu o wcześniej wypracowany konsensus i

prowadzone uzgodnienia z wszystkimi uczestnikami

procesu decyzyjnego)

 entuzjazm w pracy w wszystkich szczeblach

 do działania ludzi motywują:

 potrzeba władzy

 potrzeba sukcesu

 potrzeba uczestnictwa

R.Fimińska-Banaszyk

R.Fimińska-Banaszyk

R.Fimińska-Banaszyk

Teoria osiągnięć

potrzeba władzy

Teoria osiągnięć

potrzeba osiągnięć

Teoria osiągnięć

potrzeba uczestnictwa

 osoby gotowe do różnego rodzaju

konfrontacji

 bronią energicznie swoich poglądów

 gotowi do świadczenia usług zarządczych

 chcą pełnić funkcje kierownicze i mieć

możliwość wpływania na postępowanie

innych

 w każdej instytucji jest grupa ludzi o takich

potrzebach

 pracownicy z taką potrzebą chcą

organizować zespoły ludzkie

 chcą współpracować innymi grupami i

udzielać im pomocy

 niechętnie pełnią rolę lidera

 od kierownictwa oczekują tworzenia klimatu

bezpieczeństwa i atmosfery wspierającej

współpracę

 osoby chcące sprostać wyzwaniom

 mają dużą potrzebę sukcesu

 skłonni do podejmowania ryzyka

 chętnie biorą na siebie odpowiedzialność

 chcą znać ocenę wyników swoich działań

R.Fimińska-Banaszyk

R.Fimińska-Banaszyk

R.Fimińska-Banaszyk

5

909256777.114.png

909256777.115.png

909256777.116.png

909256777.117.png

909256777.118.png

909256777.119.png

909256777.120.png

909256777.121.png

909256777.123.png

909256777.124.png

909256777.125.png

909256777.126.png

909256777.127.png

909256777.128.png

909256777.129.png

909256777.130.png

909256777.131.png

909256777.132.png

909256777.134.png

909256777.135.png

909256777.136.png

909256777.137.png

909256777.138.png

909256777.139.png

909256777.140.png

909256777.141.png

909256777.142.png

909256777.143.png

909256777.145.png

909256777.146.png

909256777.147.png

909256777.148.png

909256777.149.png

909256777.150.png

909256777.151.png

909256777.152.png

909256777.153.png

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

00 Podstawy zarzdzania SS i SN Konin [tryb zgodnoci].pdf (98 KB)
1-Istota zarzdzania i rola kierownictwa [tryb zgodnoci].pdf (295 KB)
2- Kulturowy kontekst zarzdzania [tryb zgodnoci].pdf (150 KB)
3- Etyczny kontekst zarzdzania [tryb zgodnoci].pdf (177 KB)
4- Otoczenie organizacji [tryb zgodnoci].pdf (119 KB)

Inne foldery tego chomika:

Zgłoś jeśli naruszono regulamin