13
2008-UŁ-Logistyka Zaopatrzenia-2
5. Strategie pozyskiwania dostawców - zaopatrzenie odchudzone
Czynniki decydujące o racjonalnym przebiegu procesu zakupu występują zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa zakupującego, jak i na zewnątrz. Obszar zewnętrzny to głównie producenci dóbr zaopatrzeniowych, pośrednicy występujący w łańcuchu dostaw, a także cała strefa przemieszczania dóbr zaopatrzeniowych pomiędzy dostawcami i odbiorcami. Dokonajmy analizy kilku elementów tej strefy
.
Hierarchizacja dostawców
Wszyscy kontrahenci współpracujący (na wejściu) z danym przedsiębiorstwem, tworzą łącznie jego „bazę dostawców”. Bazę taką można opisywać według wielu kryteriów, przykładowo:
§ w ujęciu szerokim lub wąskim,
§ krajowym lub międzynarodowym,
§ zdywersyfikowanym (ogólnym) lub specjalistycznym, itp.
Jednym z takich kryteriów jest również „hierarchizacja”. Koncepcję logistyczną hierarchizowania dostawców, poprzedziły doświadczenia japońskie, a konkretnie firmy z branży motoryzacyjnej.
Działania te z kolei były następstwem strategii „odchudzonej produkcji”. „Odchudzanie przedsiębiorstw” nastąpiło w reakcji na nadmierną ich dywersyfikację, zachodzącą w latach 70-tych i 80-tych. W efekcie w połowie lat 80-tych, zwrócono uwagę, iż wiele takich (rozbudowanych) przedsiębiorstw dysponuje zbyt małą fachową wiedzą dla realizacji czynności specjalistycznych. Dodatkowo prawie w ogóle w owym czasie nie było na rynku firm specjalistycznych.
Aby to zmienić w Japonii powstała filozofia zwana „odchudzaniem” (lean). Przykładowo: „lean management – odchudzone zarządzanie, lean production – odchudzona produkcja, lean supply – odchudzone zaopatrzenie.
U podstaw tej filozofii japończycy postawili termin „MUDA” – „STRATA”. Muda to wytwarzanie braków, niepotrzebne etapy jakiegoś procesu, bezcelowe przemieszczanie pracowników lub materiałów, czas stracony na oczekiwanie na materiały, a także nieekonomiczne zapasy oraz dobra i usługi, które nie zaspokajają potrzeb klientów.
Aby unikać MUDY japończycy zakładali koncepcję myślenia według zasady „robienia więcej mniejszym kosztem”. Wykorzystali do tego koncepcję „outsourcingu” - oznaczającą kupowanie komponentów, wyrobów gotowych i usług, od dostawców zewnętrznych, zamiast zaspokajania swoich potrzeb we własnym zakresie.
Na drodze ewolucji tej koncepcji, w firmach branży motoryzacyjnej, wytworzyły się pewne cechy współpracy. Określając firmę, która kupuje usługi od dostawcy, jako – „montażystę”, a dostawcę po prostu „dostawcą”, relacje między nimi nabrały następujących cech charakterystycznych:
§ Całe komponenty, (np. siedzenia do samochodów) kupuje się u dostawców tzw. „pierwszego rzędu”, natomiast różnorodne części składowe u dostawców niższych rzędów (drugiego lub trzeciego);
§ Dostawcy pierwszego rzędu są wybierani na podstawie nie przetargu, lecz przebiegu wcześniejszej współpracy z „montażystą” (firmą) lub udokumentowanych wyników współpracy z innymi firmami (montażowymi);
§ Dostawcy pierwszego rzędu współpracują z dostawcami drugiego rzędu, którzy są wyspecjalizowanymi niezależnymi producentami, a ci z kolei współpracują z dostawcami trzeciego i niższych rzędów;
§ Dostawcy drugiego i niższych rzędów wykonują poszczególne części według rysunków technicznych dostarczonych przez montażystę, ewentualnie dostawcę pierwszego rzędu;
§ Części złożone są dostarczane przez jednego dostawcę, a części mniej skomplikowane są zamawiane u dwóch lub więcej dostawców;
§ Dostarczane części nie mają żadnych wad (zasada braku defektów). Jeśli dany dostawca nie spełnia wymagań jakości lub niezawodności, to jego zadania są przekazywane innemu dostawcy;
§ W drodze negocjacji montażysta i dostawca uwzględniają poziom redukcji kosztów w ciągu np. czteroletniego cyklu życia produktu. Żaden dostawca nie dąży wtedy do uzyskania wyższych oszczędności na kosztach, niż wynika to z ustaleń poczynionych w drodze negocjacji;
§ Współpraca między montażystą, a dostawcą opiera się na tzw. kontrakcie podstawowym, który odzwierciedla długoterminowe zaangażowanie stron we współpracę na rzecz uzyskania obustronnych korzyści oraz są w nim ustalone zasady określania cen, zapewniania jakości, składania zamówień, realizacji dostaw, przekazywania praw własności i zaopatrywania w materiały.
Taką opisaną hierarchizację przedstawia poniższy rysunek.
Producent -
- montażysta
Dostawcy
pierwszego rzędu
Dostawcy drugiego rzędu –
zaakceptowani przez producenta - montażystę
Zakontraktowani poddostawcy trzeciego rzędu
Obecnie w koncepcji zarządzania logistycznego podmiotem gospodarczym, proponuje się następujące definicje:
§ Struktura rzędowa dostawców – to właśnie hierarchizacja dostawców, czyli podział na dostawców pierwszego rzędu, i niższych rzędów;
§ Dostawcy pierwszego rzędu – to ci dostawcy, którzy integrują całe systemy logistyczne poprzez realizację tzw. dostaw bezpośrednich;
§ Dostawcy drugiego rzędu – to ci dostawcy, którzy dostarczają komponenty dostawcą pierwszego rzędu.
Dostawcy pierwszego rzędu:
§ Są dostawcami bezpośrednimi przedsiębiorstwa (montażysty);
§ Wytwarzają zazwyczaj kosztowne, złożone komponenty;
§ Są upoważnieni do zadbania o to, aby standardy firmy-montażysty zostały ostatecznie przyjęte u dostawcy drugiego rzędu;
§ Odpowiadają za działania licznych dostawców drugiego rzędu.
Ponadto do ich obowiązków należą:
§ Realizacja działalności badawczo-rozwojowej;
§ Zarządzanie działaniami podwykonawców, np.: zapewnianiem jakości, regulacją płatności i dostaw;
§ Realizacja dostaw w systemie „Just-in-Time”;
§ Wyznaczenie pracowników odpowiedzialnych wyłącznie za obsługę klienta – firmy montażysty, którzy współpracują z pracownikami w jego działach projektowania i produkcji;
§ Odpowiedzialność za gwarancję i załatwianie reklamacji.
6. Współpraca z dostawcami na zasadach partnerskich
Zaopatrzenie na zasadach partnerskich – to długoterminowa współpraca dostawcy i odbiorcy, oparta na jasnych, obopólnie zaakceptowanych celach, na rzecz uzyskania przez obie strony wyższej pozycji konkurencyjnej.
Aby wyjaśnić istotę współpracy na zasadach partnerskich, porównajmy cechy tzw. współpracy tradycyjnej i tzw. współpracy partnerskiej.
Pozyskiwanie zasobów
w sposób tradycyjny
Na zasadach partnerskich
Zarówno nabywca jak i dostawca akcentują swoją konkurencyjność i działanie we własnym interesie
Akcent kładzie się na cenę, tzn. dla nabywcy najważniejsze jest zwykle uzyskanie jak najniższej ceny
Orientacja na nawiązywanie krótkoterminowej współpracy gospodarczej
Akcentuje się kontrolowanie jakości kupowanych produktów, w tym kontrole przychodzących dostaw
Orientacja na pozyskiwanie zasobów z wielu źródeł
Akcentowanie niepewności dotyczącej wyników osiąganych przez dostawcę i jego rzetelności
Akcent kładzie się na współpracę i wspólnotę interesów nabywcy i dostawcy
Akcent kładzie się na całkowite koszty zakupu, obie strony są zainteresowane jak najniższą ceną dostarczanych produktów
Orientacja na nawiązywanie długoterminowej współpracy gospodarczej. Nacisk na zaangażowanie się dostawcy w jak najwcześniejsze stadia powstawania wyrobu gotowego, aby możliwe było wspólne ustalenie sposobu spełnienia potrzeb nabywcy
Akcentuje się zapewnienie jakości przez zastosowanie kompleksowego zarządzania jakością (TQM) i zasady (zera defektów)
Orientacja na pozyskiwanie zasobów z jednego źródła, taka orientacja pozwala na zmniejszanie bazy dostawców
Akcentowanie obustronnego zaufania między dostawcą a nabywcą
Opisywany rodzaj współpracy, podobnie jak hierarchizacja dostawców, należą do obszaru tzw. strategii pozyskiwania dostawców. Ale czy z każdym dostawcą powinna być realizowana zasada partnerstwa? Odpowiedź brzmi „nie”. Gdyż dotyczy ona bowiem siedmiu opisanych poniżej typów związków z dostawcami:
§ Największe wydatki – jedynie kilku najważniejszych dostawców,
§ Wysoki stopień ryzyka – dostawcy tych dóbr i usług, które są szczególnie ważne, niezależnie od ich wartości pieniężnej,
§ Dobra wysoce problematyczne – kluczowi dostawcy, którzy dysponują wystarczająco kompleksową wiedzą, aby zapewnić firmie takie zasoby, oraz są zdolni poświęcić w tym celu swój czas, pracę i własne zasoby,
§ Nowe usługi – potencjalni partnerzy, którzy mogą zapewnić firmie nowe produkty lub usługi,
§ Złożoność techniczna – dostawcy dysponujący zaawansowaną wiedzą techniczną, których zmiana wiązałaby się dla przedsiębiorstwa ze zbyt wysokimi kosztami,
§ Obszary działania doświadczające szybkich zmian – dostawcy działający w obszarach, gdzie kluczowe znaczenie ma wiedza na temat: przyszłych technologii, trendów lub przepisów prawnych,
§ Ograniczone rynki – dostawcy z grupy nielicznych, niezawodnych lub kompetentnych firm na danych rynkach, gwarantujący lepsze zabezpieczenie dostaw.
Aby osiągnąć wszystkie możliwe zalety współpracy partnerskiej, firmy muszą najpierw same przejść swój wewnętrzny „model dochodzenia do doskonałości” (spójności). Model ten ilustruje schemat:
Stadium
czwarte
przedsiębiorstwo
Stadium zintegrowane
trzecie
Przedsiębiorstwo
zorientowane
Stadium na jakość
drugie
Stadium kontrolowane
pierwsze
Przedsiębiorcze
§ W pierwszym stadium – firma jest przedsiębiorcza i pełna energii ale ma problemy z kontrolowaniem swoich działań (brak spójności celów między komórkami funkcjonalnymi);
§ Jeżeli nastąpi ta spójność międzyfunkcjonalna – to firma znajdzie się w stadium drugim;
§ W stadium trzecim – firma skupia się na zapewnieniu jakości i satysfakcjonowaniu klienta;
§ W stadium czwartym – firma przełamuje bariery funkcjonalne aby stać się przedsiębiorstwem zorientowanym na procesy, otoczenie zewnętrzne i kreowanie nowej wartości dla klienta.
Współpraca z dostawcą na zasadach partnerskich, dotyczy raczej stadium trzeciego i czwartego, gdzie mówimy o integracji na poziomie procesu oraz na poziomie strategii – poprzez reinżynierię powiązanych ze sobą procesów zachodzących między współpracującymi firmami, np. poprzez automatyczne odnawianie zapasów, regulacje płatności z pominięciem faktur lub bezpośrednie dostawy.
Firma będąca w stadium drugim, może dążyć, co najwyżej do integracji na poziomie transakcyjnym – wdrażając rozwiązania usprawniające, jak np. EDI.
Nawiązanie współpracy partnerskiej z dostawcą daje obu stronom możliwości uzyskania następujących korzyści:
bej007