Logistyka - blok 1 zadania.pdf - Notatki - pojęcia, zagadnienia(2) - bej007

Logistyka Î blok 1 - ęwiczenia

1. Przykþad firmy áCortinexÑ

áCortinexÑ jest duŇĢ firmĢ spoŇywczĢ, ktrej gþwna siedziba znajduje siħ w stolicy. Ostatnio firma

przygotowaþa nowy rodzaj kawy i zamierza przetestowaę rynek krajowy. Poza testem, áCortinexÑ zamierza

nasycię rynek swoim nowym produktem, sprzedajĢc kawħ przez tydzieı po cenach promocyjnych w wysokoĻci

15 PLN za ď kilograma. W drugim tygodniu swojej kampanii reklamowej áCortinexÑ planuje zwiħkszyę cenħ do

17 PLN za ď kg, ale jednoczeĻnie wszystkie puszki ď kilogramowe bħdĢ o 7,5 cm wyŇsze po to, aby pomieĻciþy

þyŇeczkħ z nierdzewnej stali, doþĢczonĢ bezpþatnie do kaŇdego opakowania.

Na 2 tygodnie przed wprowadzeniem produktu dziaþ marketingu rozpoczĢþ intensywnĢ kampaniħ

reklamowĢ, wykorzystujĢc wszystkie formy ogþoszeı: plakaty, tablice reklamowe, gazety, radio i telewizjħ. We

wszystkich wielkich sklepach spoŇywczych prowadzono loterie, na ktrych nagrody ufundowaþa firma

áCortinexÑ.

ýĢcznie z dziaþaniami dziaþu marketingu, komrki produkcyjne rozpoczħþy produkcjħ nowej kawy

miesiĢc przed jej wprowadzeniem na rynek. Prognozowany popyt na nowy rodzaj kawy oszacowano na 1 mln

szt. opakowaı w ciĢgu pierwszego tygodnia i 1,25 mln w ciĢgu drugiego tygodnia. Produkcjħ naleŇaþo

rozpoczĢę wczeĻniej, aby sprostaę wymogom prognozowanego popytu i zrwnowaŇyę przerwħ w produkcji w

zwiĢzku z wprowadzeniem nowych wielkoĻci opakowaı w drugim tygodniu.

Pytania:

Opisz, jakie wzajemne uzgodnienia muszĢ nastĢpię pomiħdzy marketingiem, produkcjĢ i dziaþem

logistyki? ObjaĻnij rolħ dziaþaı logistyki we wprowadzaniu nowego produktu.

Dlaczego dziaþ logistyki musi byę poinformowany o planowanych zmianach w promocji i planach

produkcji nowego produktu?

Dokonaj analizy rŇnych problemw, ktre mogĢ siħ pojawię (np. w drugim tygodniu zmian wielkoĻci i

wagi opakowaı). Jaka bħdzie rola dziaþu logistyki w rozwiĢzywaniu tych problemw?

2. Analiza þaıcucha dostaw Î przypadek Tesco

Tesco jest najwiħkszym brytyjskim detalistĢ w branŇy spoŇywczej, znanym rwnieŇ Ļwietnie w Polsce, ktry

osiĢga rocznie obroty (wartoĻę sprzedaŇy) rzħdu 30 miliardw Euro. Firma ma ponad 800 sklepw w Europie i

na Dalekim Wschodzie, przy czym wiħkszoĻę, bo 646, znajduje siħ na terenie Wielkiej Brytanii. Asortyment

utrzymywany w sklepach Tesco zwiħkszyþ siħ gwaþtownie pod wzglħdem iloĻciowym w ostatnich latach i

stanowi obecnie 40.000 SKU. Ten ogromny asortyment dostarczany jest do sklepw Tesco przez 2.000

dostawcw, od ktrych oczekuje siħ, Ňe bħdĢ zapewniaę ich znaczĢcemu klientowi poziomy obsþugi nie niŇsze,

niŇ 98,5% (dokþadnoĻę czasu realizacji i iloĻci w dostawie). WielkoĻę realizowanych przezeı dostaw jest

doprawdy imponujĢca Î w ciĢgu roku wysyþajĢ oni do swego wielkiego odbiorcy ok. 1 miliarda skrzynek z

rŇnymi produktami.

Tesco podkreĻla, ze jego nadrzħdnym celem jest ákreowanie wartoĻci dla swoich klientw i

pozyskiwanie dziħki temu ich dþugookresowej lojalnoĻciÑ. Kluczowymi narzħdziami w realizacji tego celu

rŇnorodnoĻę asortymentu produktw i ich wysoka dostħpnoĻę na pþkach sklepowych. Ale jak Tesco udaje siħ

utrzymywaę tak wysokĢ dostħpnoĻę produktw z tak szerokiego asortymentu sprzedawanych w tak wielu

sklepach? To pytanie siħga samego ájĢdraÑ zarzĢdzania logistycznego w tej ogromnej organizacji. Logistyka

dotyczy przepþywu materiaþowego i przepþywu informacji. Zobaczmy zatem, jak Tesco radzi sobie ze

sterowaniem tymi przepþywami.

Na poczĢtku reforma organizacji dziaþalnoĻci operacyjnej supermarketw polegaþa na przestawieniu

dostawcw na wysyþkħ towaru do centrum dystrybucji Tesco, zamiast, jak wczeĻniej, bezpoĻrednio do kaŇdego

sklepu z osobna. W latach 80-tych zeszþego wieku dystrybucja towarw do poszczeglnych placwek

handlowych Tesco odbywaþa siħ za poĻrednictwem 26 skþadw firmy. Podziaþ ten opieraþ siħ na tym, Ňe w

kaŇdym skþadzie utrzymywana byþa okreĻlona temperatura. Skþady te byþy maþe i relatywnie nieefektywne.

Niewielkie byþy rwnieŇ dostawy realizowane do poszczeglnych supermarketw ze stosownych skþadw, co

sprawiaþo, Ňe obsþuŇenie wszystkich sklepw przez dany skþad w ciĢgu jednego dnia byþo nieekonomiczne.

Towary, ktre wymagaþy przechowywania i przewoŇenia w kontrolowanych temperaturach trzeba byþo

przewozię w specjalnych ciħŇarwkach dostawczych. KaŇdĢ grupĢ produktw zawiadywaþ inny system

zamawiania. W rezultacie sieę skþadw Tesco nie mogþa sobie w Ňaden sposb poradzię z rosnĢcymi iloĻciami

produktw i z coraz ostrzejszymi standardami dotyczĢcymi przechowywania i przewoŇenia produktw w

kontrolowanych temperaturach. A zatem, Tesco potrzebowaþo nowej strategii dystrybucji.

W nowym, áwielowarstwowymÑ systemie dystrybucji, wiele maþych skþadw pozwalajĢcych na

zmagazynowanie towarw w kontrolowanych temperaturach, zostaþo zastĢpionych przez regionalne centra

dystrybucji (regional distribution centres Î RDCs)., w ktrych moŇna byþo przechowywaę produkty w rŇnych

przedziaþach temperaturowych. Pozwoliþo to na ekonomicznĢ tym razem obsþugħ wszystkich supermarketw

kaŇdego dnia. Rocznie przez RDC o powierzchni caþkowitej 15 akrw przepþywa, przeciħtnie biorĢc, ponad 30

milionw skrzynek z produktami. Budynek magazynu zajmuje 250.000 stp kwadratowych i wydzielono w nim

trzy strefy temperaturowe: mroŇenia (-25»C), chþodzenia (+1»C) i temperatury nieco poniŇej pokojowej

(semiambient) (+12»C). KaŇde z nowoutworzonych centrw obsþuguje region z ok. 50-cioma sklepami.

Samochody dostawcze posiadajĢ specjalnie izolowane przyczepy, ktre pozwalajĢ na przewz towarw w

rŇnych kontrolowanych temperaturach poprzez moŇliwoĻę zainstalowania w ich wnħtrzach ruchomych grodzi.

Dostawy realizowane sĢ w uzgodnionych, umiejscowionych w harmonogramach czasach. Dobra, ktre moŇna

przechowywaę i przewozię w dowolnej temperaturze, jak puszki czy ubrania, dostarczane sĢ w ramach

odrħbnych systemw.

A jakie iloĻci dostarcza siħ do kaŇdego sklepu? Przy tak ogromnym asortymencie byþoby niemoŇliwym

skþadanie ponownych zamwieı na kaŇde SKU przez kaŇdy sklep z osobna. Zamiast tego, sprzedaŇ kaŇdego

produktu z poszczeglnych linii jest na bieŇĢco monitorowana dziħki rejestrowaniu sprzedaŇy w punktach

kasowych i przesyþaniu stosownych danych dalej za poĻrednictwem systemu elektronicznego punktu sprzedaŇy

(electronic point of sale Î EPOS). W momencie, gdy zawartoĻę etykiety z kodem kreskowym na produkcie

nabywanym przez klienta Tesco jest sczytywana przy kasie, nastħpuje automatyczny zapis dotyczĢcy sprzedaŇy

tego SKU. Skumulowane wielkoĻci sprzedaŇy aktualizuje siħ co cztery godziny w systemie TIE (Tesco

Information Exchange). Jest to system oparty na technologii internetowej, ktry pozwala Tesco i jego

dostawcom na wymianħ waŇnych informacji handlowych. Celem udoskonalenia procesu komunikacji jest

skrcenie czasu reakcji kolejnych ogniw [na potrzeby zgþaszane przez ogniwa nastħpujĢce po nich] poczĢwszy

od producenta a na sklepie detalicznym skoıczywszy oraz zapewnienie dostħpnoĻci produktw na pþkach

sklepowych. TIE ma rwnieŇ, miħdzy innymi, na celu doskonalenie procesw wprowadzania nowych produktw

i promocji oraz monitorowanie poziomw obsþugi.

BazujĢc na skumulowanych wielkoĻciach sprzedaŇy, Tesco skþada stosowne zamwienia u swoich

dostawcw za pomocĢ systemu EDI (electronic data interchange Î elektroniczna wymiana danych). Jako, Ňe

wielkoĻci i asortymenty produktw zwiħkszyþy siħ w latach 90-tych, detaliĻci z branŇy spoŇywczej tacy, jak

Tesco, postawili sobie za cel zmniejszenie zapasw w swoich centrach dystrybucji poprzez zamawianie tylko

tyli i tylko takich produktw, ktre sĢ potrzebne jedynie do zrealizowania prognozowanej sprzedaŇy na dzieı

nastħpny. Dla towarw szybko rotujĢcych, takich jak ser czy proszek do prania, cel okreĻla formuþa áday 1 for

day 2Ñ, tzn. ázamawiaę dziĻ, co potrzebne jest jutroÑ. Dla produktw tego typu celem jest osiĢgniħcie zerowego

zapasu w centrum dystrybucji: po prostu, po zrealizowaniu wszystkich zamwieı w magazynie ma nie byę ani

jednego z tych produktw. Dostawy do sklepw sĢ z kolei realizowane áfalamiÑ, tj. konkretne produkty sĢ

dostarczane w rŇnych cyklach w ciĢgu dnia. Oznacza to ni mniej, ni wiħcej, Ňe dane miejsce w magazynie

centrum dystrybucji moŇe zostaę wykorzystane w okreĻlonym dniu kilka razy.

Pytania:

Scharakteryzuj kluczowe procesy logistyczne realizowane w Tesco.

Czy Tesco stosuje zarzĢdzanie þaıcuchem dostaw?

3. Przykþad producenta koszul

Producent koszul mħskich moŇe wyprodukowaę w swoim zakþadzie w Houston koszule po koszcie 8 $ za

sztukħ( þĢcznie z kosztem surowcw) Cena koszuli wynosi 15$. Gþwnym rynkiem sprzedaŇy tych koszul w

iloĻci 100 000 rocznie jest Chicago. Koszty transportu i magazynowania przy przewozie z Houston do Chicago

wynoszĢ 10$ za kaŇde 100 kg. KaŇda opakowana koszula waŇy 0,5 kg. Alternatywnie firma moŇe zlecię

produkcjħ tych koszul firmie w Tajwanie po koszcie 4,5$ za sztukħ( þĢcznie z kosztem surowcw). Surowiec

byþby przesyþany z Houston na Tajwan po koszcie 4$ za 100 kg. Po zakoıczeniu produkcji koszule byþyby

przesyþane bezpoĻrednio do Chicago, przy czym koszt transportu

i skþadowania wynosiþby 12$ za 100 kg. Ocenia siħ, Ňe stawka celna wynosiþaby 0,5$ za 1 koszulħ.

Pytania:

Zdecyduj, czy z punktu widzenia kosztw logistyki produkcji koszule powinny byę produkowane na

Tajwanie?

Jakie inne wzglħdy, poza kosztami, naleŇaþoby wziĢę pod uwagħ przed podjħciem ostatecznej decyzji?

4. Przypadek firmy handlowej áTac-FoodsÑ

W ostatnim czasie zmalaþy marŇe i zyski w handlu hurtowym produktami spoŇywczymi. Pan Mike McKint,

wiceprezydent ds. logistyki w firmie handlowej áTac-FoodsÑ, jest zmuszony do obniŇenia kosztw

jednostkowych i poprawy poziomu obsþugi klientw. Choę firma dziaþa zaledwie od 4 lat, jej udziaþ w sprzedaŇy

hurtowej produktw spoŇywczych na rynku w rejonie Seattle-Tacoma siħga 11%, co stawia jĢ pod wzglħdem

osiĢganych przychodw na czwartym miejscu wĻrd firm tego typu. Firma jest agresywnym konkurentem na

rynku i uwaŇa siħ jĢ za bardzo postħpowĢ, wdraŇajĢcĢ najnowsze technologie dystrybucji.

Wiceprezydent ds. logistyki jest odpowiedzialny za wszystkie czynnoĻci zwiĢzane z przyjmowaniem

produktw, magazynowaniem i dystrybucjĢ. Ponadto kieruje on bezpoĻrednio centralnym systemem

komputerowym firmy. áTac-FoodsÑ przyjmuje dostawy produktw przeznaczonych do sprzedaŇy w 2 centrach

dystrybucyjnych i realizuje stamtĢd dostawy do magazynw lub sklepw klientw. Firma posiada 12

samochodw ciħŇarowych, ktrych uŇywa wyþĢcznie do dostaw produktw do klientw. Za wszystkie czynnoĻci

zwiĢzane z zakupem odpowiedzialny jest wiceprezydent ds. zakupw, ktry dysponuje grupĢ profesjonalnych

zaopatrzeniowcw. KaŇdy z nich koncentruje siħ na okreĻlonym asortymencie ŇywnoĻci i produktw

spoŇywczych i ma prawo do samodzielnego uzgadniania wszystkich warunkw zawieranych transakcji (tj. ceny,

warunkw kredytu czy procesw logistycznych) z indywidualnymi dostawcami. Procesy zakupu majĢ dla firmy

decydujĢce znaczenie, bowiem iloĻę kupowanych przez áTac-FoodsÑ asortymentw przekracza 3.000.

Pomimo tego, Ňe w firmie nie dokonano formalnej integracji funkcji zakupw i funkcji logistycznych,

dwa wiceprezydenci uwaŇajĢ, Ňe pomiħdzy tymi dziedzinami konieczny jest wysoki stopieı integracji. Pozostali

wiceprezydenci áTac-FoodsÑ kierujĢ marketingiem i finansami. Wiceprezydent ds. marketingu zajmuje siħ

promocjĢ i sprzedaŇĢ produktw, wspierajĢc siħ gþwnie skutecznym programem reklamowym oraz majĢc do

dyspozycji grupħ 10 handlowych. TelefonujĢ oni do staþych odbiorcw raz lub dwa razy w tygodniu, w

zaleŇnoĻci od wagi tego odbiorcy dla firmy. Inni klienci mogĢ skþadaę bezpoĻrednie zamwienia telefoniczne u

pracownikw przyjmujĢcych zamwienia.

Wiceprezydent ds. finansw dostarcza wiceprezydentowi ds. logistyki informacji zwiĢzanych z

kosztami. Niestety, panu McKint trudno jest podejmowaę decyzje logistyczne na podstawie dostarczonych

informacji na temat przeciħtnych kosztw.

Pytania:

Co mgþbyĻ zaproponowaę wiceprezydentowi ds. logistyki w celu obniŇenia kosztu jednostkowego i

poprawy obsþugi klientw?

Jakie dodatkowe informacje byþyby ci potrzebne zanim opracujesz tħ rekomendacjħ?

5. Przykþad firmy z branŇy chemicznej

Firma chemiczna sprzedaje Ļrodki czystoĻci ( do zmywania naczyı, do podþg itp.) restauracjom, szpitalom i

szkoþĢ przy doĻę duŇej konkurencji innych firm. Czas realizacji zamwieı najczħĻciej decyduje o tym, czy

transakcja zostanie zawarta. System dystrybucji moŇna zaprojektowaę tak, by umoŇliwiaþ rŇne przeciħtne

okresy realizacji dostaw. Firma dokonaþa nastħpujĢcych szacunkw wpþywu poziomu obsþugi na wielkoĻę

sprzedaŇy oraz kosztw zwiĢzanych z utrzymaniem okreĻlonego poziomu :

%zamwieı

zrealizowanych

w ciĢgu 1 dnia

100

Szacunkowa

wartoĻę

sprzedaŇy

(mln)$

11,5

7,5

Koszty

dystrybucji-

transport,

magazynowanie

i opracowanie

zamwieı

(mln) $

7,5

4,5

3,5

Pytania:

Jaki poziom obsþugi powinna oferowaę badana firma?

JeĻli firma konkurencyjna, ktra obecnie oferuje 70% poziom obsþugi zwiħkszy go do 95%, jaki to

bħdzie miaþo wpþyw na powyŇszĢ decyzjħ ?

Logistyka - blok 1 zadania.pdf

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: