Analizy portfelowe.pdf

Analiza portfelowa – narzędzie wspomagania strategii planów marketingowych.

Metody analizy portfelowej - określenie pozycji rynkowej przedsiębiorstwa przy uŜyciu

macierzowych układów analitycznych tj. przy wykorzystaniu w analizie dwóch czynników

lub dwóch grup.

Analizę tę wykorzystuje się w procesie planowania strategii marketingowych.

Pozwala ona na ocenę struktury portfela oraz na dostosowanie działań produkcyjnych i

marketingowych, pozwala takŜe na porównanie własnej pozycji rynkowej i pozycji

najbliŜszego konkurenta.

Analiza ta umoŜliwia opracowanie rozmaitych strategii w odniesieniu do

poszczególnych grup produktowych, towarowych, rynków docelowych, klientów dzięki

m.in. odpowiedziom na poniŜsze pytania :

Rynek

- Czy oferta produktów, skierowanych na

poszczególne rynki, jest właściwie wyraŜona?

- Czy produkty oferowane są na atrakcyjnych

rynkach?

- Czy przedsiębiorstwo nie angaŜuje się w zbyt

wielu sektorach rynku?

- Jaką fazę cyklu swojego Ŝycia przeŜywa obecnie

produkt?

- Które z grup asortymentowych powinny być

forsowane, a które wycofane?

- Kiedy i które produkty powinny być na nowo

wprowadzone na rynek?

Oferta świadczeń

- Jaka jest dochodowość poszczególnych grup

wyrobów?

- Jakich przepływów gotówkowych naleŜy

oczekiwać w przyszłości?

- Jakie inwestycje są niezbędne i gdzie?

Wyniki

Dla przeprowadzenia analizy produktów, mającej na celu opracowanie odpowiedniej

strategii, szczególnie przydatna jest prezentacja przy pomocy portfolio, udziału w rynku i

kierunku rozwoju tegoŜ udziału. Najbardziej przydatna w tym celu jest analiza za pomocą

macierzy bostońskiej BCG.

Macierz BCG

ZałoŜona w 1964 r. Konsultingowa Boston Consulting Group wyspecjalizowała się w

specyficznej usłudze doradczej związanej z projektowaniem dla korporacji. W 1970

konsultanci BCG zaprezentowali nowatorskie w konstrukcji narzędzie do identyfikacji i roli

poszczególnych produktów danej firmy w jej obecnych i przyszłych dochodach. Metoda ta

została oparta na załoŜeniu, Ŝe wartość konkurencyjna produktu na rynku zaleŜy od struktury

konkurencji i fazy cyklu Ŝycia produktu. Przy definiowaniu kaŜdej z tych kategorii

wykorzystuje się jako kryteria umiejscowienia produktu – udział w rynku oraz stopę wzrostu

sprzedaŜy na rynku danego produktu.

Udział w rynku ma odzwierciedlać sytuację konkurencyjną danego produktu. Przy

jego interpretacji wykorzystuje się koncepcję tzw. krzywej doświadczenia (równieŜ wynik

obserwacji Boston Consulting Group).

Efekt doświadczenia wywołany jest czasem obcowania przedsiębiorstwa z produktem

i daje obniŜkę całkowitego kosztu jednostkowego, której źródłem są: efekt kształcenia,

ekonomika skali, zastosowanie tańszych, lecz skuteczniejszych surowców, ewolucja

technologiczna itp. Wyniki badań pozwalają stwierdzić stały procentowy spadek (o 20-30%)

kosztu jednostkowego przy kaŜdym podwojeniu zakumulowanej produkcji (powtórzeniu

doświadczeń).

Konstrukcja macierzy BCG opiera się na dwóch podstawowych załoŜeniach:

1. Konkurowanie w branŜach o szybkim tempie wzrostu wymaga znacznych nakładów

pienięŜnych.

2. Produkt wykazuje większą zdolność do generowania nadwyŜki finansowej im

większy jest jego udział w rynku.

Trudne dzieci

Gwiazdy

wysoki

(Znaki zapytania,

Dylematy)

(Rodzynki)

niski

N ę dzne psy

Dojne

krowy

niski

wysoki

Względny udział w rynku

Macierz wzrostu/udziału modelu BCG analizy portfela

Macierz BCG:

Stosuje się, gdy występuje zróŜnicowana struktura produktu przedsiębiorstwa.

Opiera się na podziale środków inwestycyjnych między róŜne rodzaje działalności,

charakteryzuje się róŜnymi wartościami oczekiwanego zysku i ryzyka.

Strategie normatywne dla kategorii portfolio BCG

Wspieranie lub eliminacja inwestycji rozszerzaj ą cych

Trudne dzieci

- Niski udział w rynku i duŜe nakłady na podniesienie sprzedaŜy.

- Nowe produkty powinny przynieść wzrost w przyszłości więc

wymagają wysokich nakładów inwestycyjnych w celu rozszerzenia

rynku.

- Finansowanie „dojnych krów”.

- JeŜeli udział w rynku nie moŜe być zwiększony ã de - inwestycje

Forsowanie inwestycji racjonalizacyjnych

- DuŜa dynamika sprzedaŜy oraz wysoki udział w rynku.

- NaleŜy wybrać wystarczającą liczbę produktów wiodących, celem

zabezpieczenia przedsiębiorstwu przyszłości.

- Powinno się zabezpieczać i/lub rozbudowywać udziały w rynku.

- Wzrost następuje poprzez samofinansowanie.

- Utrzymywanie pozycji generuje duŜe koszty.

- Przy zwalniającym tempie wzrostu udziału w rynku „gwiazdy” staja

się „dojnymi krowami” jutra tzn. powinny być źródłem napływu

gotówki w przyszłości.

„Dojenie” inwestycji racjonalizacyjnych

Gwiazdy

- Produkty znajdujące się na rynku o niskim wzroście, ale z

dominującą pozycją rynkową i wysoką rentownością.

- Wystarczająca liczba produktów dobrze usadowionych i

ustabilizowanych na rynku, źródłem wygospodarowywania środków

na potrzeby „trudnych dzieci” i „gwiazd”.

- Wpływy są wyŜsze, niŜ jest to niezbędne dla utrzymania stałego

poziomu udziału w rynku.

- PoniewaŜ rynek juŜ dalej się nie rozwija, nadwyŜka wpływów

powinna być przeznaczona na udoskonalenie i rozwój produktów juŜ

wprowadzonych na rynek.

Eliminacja (de – inwestycje)

Dojne krowy

- zaangaŜowane w te produkty moce produkcyjne powinny być

przeznaczone na potrzeby produktów dwóch pierwszych kategorii

- w przypadku przynoszenia start produkty te powinny być w miarę

moŜliwości eliminowane z programu

N ę dzne psy

Dzięki analizie połoŜenia poszczególnych produktów moŜliwe jest dokonanie oceny

całego portfela produktów przedsiębiorstwa pod katem jego zrównowaŜenia dynamicznego i

finansowego.

Analiza BCG daje podstawę do formułowania priorytetów w rozwoju produktów

podporządkowanych rozwojowi całego przedsiębiorstwa poprzez określenie potencjalnych

kierunków zmian połoŜenia poszczególnych grup.

Macierz Produkt/Rynek - wg. Ansoffa)

Rynek

dotychczasowy

nowy

dotychczasowy

Strategia penetracji

rynku

Strategia rozwoju

rynku

nowy

Strategia rozwoju

produktu

Strategia

dywersyfikacji

1. Strategia penetracji (przenikania) rynku

Realizując tę strategię przedsiębiorstwo nie wprowadza na rynek nowych produktów,

lecz intensyfikuje działania marketingowe nastawione głównie na zuŜycie posiadanych

zasobów na dotychczas oferowanych przez siebie produkty i oferuje je na dotychczasowych

rynkach.

Celem tej strategii jest zwiększenie sprzedaŜy i konsumpcji produktu przez

dotychczasowych klientów na dotychczas obsługiwanych rynkach. Pozyskiwanie nowych

klientów jest realizowane niejako przy okazji zastosowania narzędzi marketingowych

nakierowanych na klienta dotychczasowego.

Cel ten moŜe być realizowany poprzez zwiększenie budŜetu reklamowego,

zwiększanie liczby miejsc sprzedaŜy i stopnia intensywności dystrybucji i aktywizacji

sprzedaŜy, zwiększenie liczebności personelu sprzedaŜy, zwiększenie inwestycji na

modyfikację produktu lub zachęcanie obecnych nabywców produktu do zintensyfikowania

częstotliwości dokonania zakupów oraz stosowanie obniŜek cen (co moŜe takŜe przyciągnąć

klientów konkurencji).

Strategię penetracji rynku stosuje się kiedy rynek jest nasycony i względnie stabilny oraz

wtedy, kiedy produkty znajdują się w dalszych fazach cyklu Ŝycia.

Strategia penetracji rynku zwana jest takŜe strategią zachowawcz ą.

2. Strategia rozwoju rynku

Strategia rozwoju rynku polega na wyjściu z dotychczasowymi produktami na nowe

rynki w formie ekspansji geograficznej lub wejście na nowe, dotychczas nie obsługiwane

segmenty rynku .

Przedsiębiorstwo wychodzi poza istniejący rynek, dlatego teŜ konieczne jest

dokonywanie zmian w strukturze marketingu-mix i jest często związane z koniecznością

zmian w produkcji i w organizacji przedsiębiorstwa (włącznie z restrukturyzacją).

Strategia ta jest zdecydowanie bardziej ryzykowna od strategii penetracji, gdyŜ nowe

rynki, co do wymagań mogą się róŜnić do wymagań rynków dotychczas obsługiwanych

przez przedsiębiorstwo oraz ze względu na brak doświadczeń w działaniach na nowych

rynkach.

3. Strategia rozwoju produktu

Przedsiębiorstwo kontynuuje obsługę rynku dotychczasowego, ale oferuje klientom

całkiem nowy lub zmodyfikowany produkt, zwykle w celu dopasowania go do specyficznych

potrzeb grup nabywców wewnątrz tego rynku i/lub zwiększenia moŜliwości wyboru dla

dotychczasowych nabywców. WiąŜe się to z koniecznością zmian procesach produkcyjnych i

technologicznych a takŜe zmianami w organizacji przedsiębiorstwa (włącznie z

restrukturyzacją).

Brak doświadczeń przedsiębiorstwa w odniesieniu do nowooferowanego produktu, z

którym dotychczas nie miało jeszcze do czynienia, jest czynnikiem powodującym wzrost

ryzyka w porównaniu ze strategią penetracji.

Warunkiem powodzenia tej strategii jest bardzo dobra identyfikacja nie

zaspokojonych dotąd potrzeb wystarczająco duŜej (zapewniającej opłacalność produkcji),

grupy klientów oraz skuteczność działań promocyjnych.

PowaŜnym problemem jest dobranie odpowiedniego, wywaŜonego momentu

wprowadzenia nowego produktu na rynek tak, by nie doszło do „marketingowego

kanibalizmu” produktów dotąd na tym rynku przez przedsiębiorstwo oferowanych.

4. Strategia dywersyfikacji

Strategia dywersyfikacji polega na wejściu na nowy rynek (który dotychczas nie był

przez przedsiębiorstwo obsługiwany) z nowym produktem (którego przedsiębiorstwo dotąd

nie produkowało).

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: