Polish_2006.pdf

WSPÓLNA METODA OCENY

CAF 2006

The Common Assessment Framework

Doskonalenie organizacji

poprzez samoocenę

Wspólna Metoda Oceny (CAF)

Doskonalenie organizacji poprzez samoocenę

CAF 2006

Spis treści

Wstęp .......................................................................................................................................................... 3

Kryteria „Potencjału” ............................................................................................................................... 9

Kryterium 1: Przywództwo ................................................................................................................... 9

Kryterium 2: Strategia i planowanie ................................................................................................... 12

Kryterium 3: Pracownicy .................................................................................................................... 14

Kryterium 4: Partnerstwo i zasoby...................................................................................................... 17

Kryterium 5: Procesy .......................................................................................................................... 21

Kryteria „Wyników” .............................................................................................................................. 24

Kryterium 6: Wyniki działalności w relacjach z obywatelami/klientami........................................... 24

Kryterium 7: Wyniki działalności w relacjach z pracownikami ......................................................... 26

Kryterium 8: Społeczne wyniki działalności ...................................................................................... 27

Kryterium 9: Kluczowe wyniki działalności....................................................................................... 29

Ocena punktowa i skale ocen CAF ........................................................................................................ 32

Wytyczne stosowania Modelu CAF ...................................................................................................... 42

Benchlearning .......................................................................................................................................... 56

Glosariusz ............................................................................................................................................... 61

Wstęp

Definicja

Wspólna Metoda Oceny CAF to narzędzie kompleksowego zarządzania jakością, zainspirowane

Modelem Doskonałości Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (EFQM) oraz modelem

opracowanym w Wyższej Szkole Administracji w Speyer. Opiera się na założeniu, że osiągnięcie

pożądanych rezultatów działań organizacji, obywateli/konsumentów, poszczególnych jednostek i całych

społeczeństw zależy od jakości przywództwa, wpływającego na politykę i strategię, zarządzanie

zasobami ludzkimi, działania w zakresie nawiązywania związków partnerskich, zasoby i procesy

zarządzania zmianą. Zgodnie z tą metodą, organizację poddaje się jednoczesnemu oglądowi z różnych

punktów widzenia, w ramach całościowego procesu analizy wyników jej działalności.

Geneza i rozwój

Metodę CAF opracowano w następstwie porozumienia zawartego pomiędzy odpowiedzialnymi za

administrację ministrami krajów członkowskich UE. Jest ona zbiorowym dziełem Zespołu na rzecz

Innowacji w Usługach Publicznych (IPSG) – roboczej grupy ekspertów powołanej decyzją

odpowiednich dyrektorów generalnych w celu wymiany doświadczeń i współpracy w zakresie

innowacyjnych sposobów modernizacji aparatu administracji i usług publicznych.

Wersję pilotażową zaprezentowano w maju 2000 r., zaś wprowadzenie pierwszej poprawionej wersji

miało miejsce w 2002 r. W ramach Europejskiego Instytutu Administracji Publicznej (EIPA) w

Maastricht utworzono Centrum Zasobów CAF ( CAF RC ). W oświadczeniu strategicznym, Instytut

zadeklarował chęć odgrywania istotnej roli w omawianym zakresie i określił swoje cele działania.

Współdziałając z siecią korespondentów krajowych, a także korzystając z pomocy Europejskiej

Fundacji Zarządzania Jakością oraz Uniwersytetu w Speyer, Centrum Zasobów CAF popularyzowało

Wspólną Metodę Oceny i pomagało we wprowadzaniu jej w życie. W latach 2000-2005 już ok. 900

instytucji organów administracji publicznej w krajach członkowskich stosowało ją w celu doskonalenia

organizacji. Spore zainteresowanie odnotowano również poza naszym kontynentem, m.in. w Chinach,

na Bliskim Wschodzie, Dominikanie czy Brazylii. Na dwu pierwszych europejskich zjazdach

użytkowników CAF, w Rzymie (2003 r.) i Luksemburgu (2005 r.), było obecnych ponad 300

delegatów. Ich szczegółowe opinie, zebrane przez EIPA, dały asumpt do opracowania poprawionej

wersji CAF 2006. Instytut stale rozbudowuje bazę danych o zastosowaniach metody, sprzyjając w ten

sposób integracji dobrych praktyk w organach administracji publicznej w Europie, a w przyszłości

również na szerszym forum. Społeczność użytkowników metody CAF już wkrótce uzyska dostęp do

odpowiednich narzędzi elektronicznych. Na stronie internetowej CAF uzyskać można wszelkie

dostępne informacje; trwają też prace na przetłumaczeniem opisu metody na 19 języków narodowych.

Wiele krajów podjęło już działania związane ze szkoleniami, wprowadzeniem narzędzi elektronicznych,

wydaniem materiałów informacyjnych, organizacją konferencji i budową baz danych. Pozwala to

przewidywać, że cel określony przez prezydencję brytyjską – 2 tys. użytkowników metody CAF w 2010

r. – zostanie osiągnięty. Na kończącym prezydencję luksemburską spotkaniu w dn. 8 czerwca 2005 r.,

ministrowie z krajów członkowskich odpowiedzialni za administrację publiczną wysoko ocenili

wymianę pomysłów, doświadczeń i dobrych praktyk w ramach Europejskiej Sieci Administracji

Publicznej (EPAN), a także rozwój i stosowanie takich narzędzi jak Wspólna Metoda Oceny.

Zaproponowano wówczas, aby podejście jakościowe w jeszcze większym stopniu zintegrować z

Agendą Lizbońską, co zostało uwzględnione w poprawionej wersji CAF 2006.

Główne cele i ich realizacja

Model CAF dostarcza łatwego w użyciu narzędzia, dzięki któremu europejskie podmioty sektora

publicznego mogą sięgnąć po techniki zarządzania jakością w celu poprawy wyników działalności.

Zawarta w nim metoda samooceny zbliżona jest konceptualnie do głównych modeli kompleksowego

zarządzania jakością (TQM), a zwłaszcza modelu Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (EFQM),

z tym że bierze również pod uwagę cechy charakterystyczne sektora publicznego.

Przed metodą CAF postawiono cztery zasadnicze cele:

1. Wprowadzenie i utrwalanie zasad kompleksowego zarządzania jakością w administracji

publicznej, poprzez stosowanie i objaśnianie metody samooceny – poczynając od obecnej fazy

„planuj-wykonaj” ( plan-do ), aż do realizacji pełnego cyklu „planuj-wykonaj-sprawdź-popraw”

( plan-do-check-act, PDCA ).

2. Ułatwienie samooceny jednostki sektora publicznego, podejmowanej w celu sformułowania

diagnozy i podjęcia działań doskonalących.

3. Stworzenie pomostu łączącego różne modele stosowane w zarządzaniu jakością.

4. Ułatwienie wzajemnego uczenia się i wymiany doświadczeń pomiędzy jednostkami sektora

publicznego ( bench-learning ).

Dla ułatwienia realizacji tych celów, opracowano szereg objaśnianych poniżej elementów: dziewięć

kryteriów podstawowych, 28 kryteriów szczegółowych (z przykładami), formularze skali oceny

potencjału i wyników, wytyczne w sprawie samooceny, działań doskonalących i wzajemnego ciągłego

uczenia się, a także słowniczek.

Instytucje

Metodę CAF można stosować we wszelkiego typu instytucjach administracji publicznej – na szczeblu

krajowym, regionalnym, czy też lokalnym – i w różnego rodzaju przedsięwzięciach, takich jak np.

reforma systemowa lub też usprawnianie działania konkretnych podmiotów świadczących usługi

publiczne. W niektórych sytuacjach, zwłaszcza w przypadku dużych organizacji, samooceny można

dokonywać na poziomie poszczególnych działów czy departamentów.

Indywidualizacja

Model CAF jest instrumentem o charakterze ogólnym i nie ma przeszkód w jego indywidualizacji – pod

warunkiem zachowania podstawowych elementów: dziewięciu kryteriów podstawowych, 28 kryteriów

szczegółowych i systemu oceny punktowej ( scoring ). Do opisanych w wytycznych przykładów oraz

procedury samooceny należy podchodzić w sposób niedogmatyczny i elastyczny, z tym jednak, że

zaleca się zachowanie głównych ich elementów.

Struktura

Poniższy wykres przedstawia strukturę CAF:

Metoda CAF

POTENCJAŁ

WYNIKI

3. Pracownicy

7. Wyniki

działalności w

relacjach z

pracownikami

Przywództwo

2. Strategia i

planowanie

Procesy

6. Wyniki

działalności w

relacjach z

obywatelami

Kluczowe

wyniki

działalności

4. Partnerstwo

i zasoby

8. Społeczne

wyniki działalności

INNOWACJE I UCZENIE SIĘ

Dziewięciopolowy układ wskazuje na najważniejsze aspekty wymagające rozważenia podczas analizy

działania instytucji. Kryteria 1-5, dotyczące potencjału instytucji, określają, czym dana instytucja się

zajmuje i w jaki sposób podchodzi do osiągnięcia pożądanych wyników. Przy analizie kryteriów 6-9

rozważa się wyniki osiągnięte w relacjach z klientami/obywatelami, pracownikami i ze społeczeństwem

oraz kluczowe wyniki działalności, w oparciu o badanie opinii oraz ocenę wewnętrznych wskaźników.

Każde kryterium podstawowe rozkładane jest na kryteria szczegółowe (łącznie 28), które określają

główne kwestie, jakie należy rozpatrzyć przy ocenie danej instytucji. Ich ilustrację stanowią podane

przykłady, bardziej drobiazgowo wyjaśniające treści kryjące się za tymi kryteriami oraz wskazujące na

obszary, jakimi należy się zająć by móc stwierdzić, w jaki sposób administracja spełnia wymogi

określone w kryterium szczegółowym.

Główne cechy charakterystyczne

Wraz z modelem CAF instytucja otrzymuje ważny instrument umożliwiający wszczęcie procesu

ciągłego doskonalenia. Metoda ta umożliwia:

- ocenę opartą na świadectwach (dowodach), wykorzystującą zestaw kryteriów powszechnie stosowany

w jednostkach administracji publicznej w Europie;

- ustalenie czy faktycznie uzyskano zakładany postęp i wybitne osiągnięcia;

- uzyskanie spójności podjętych działań i konsensusu w sprawie, co należy uczynić, by usprawnić

działalność instytucji;

- uzyskanie spoistości pomiędzy osiąganymi wynikami a działaniami wspierającymi (potencjałem);

- wzbudzenie zainteresowania pracowników i skłonienie ich do zaangażowana się w proces usprawnień;

- upowszechnienie doświadczeń w zakresie dobrych praktyk i dzielenie się nimi wewnątrz i na zewnątrz

instytucji;

- włączenie różnych inicjatyw dotyczących poprawy jakości w codzienną działalność instytucji;

- pomiar osiąganego wraz z upływem czasu postępu, drogą okresowej samooceny.

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: