Osiąganie celów strategicznych organizacji poprzez zarządzanie portfelem projektów.pdf

DOROTA BUDZI Ń SKA-WISKA *

Osi Ą ganie celów strategicznych organizacji poprzez zarz Ą dzanie portfelem

projektów

Słowa kluczowe

zarz ą dzanie portfelem projektów – projekt – strategia – cele strategiczne

Streszczenie

W ostatnim czasie propozycj ą wzbudzaj ą c ą du ż e zainteresowanie w ś ród kadry zarz ą dzaj ą cej jest

koncepcja wykorzystania zarz ą dzania projektami do wdra ż ania strategii organizacji. Nadrz ę dnym celem

zarz ą dzania portfelem projektów jest maksymalizacja wkładu poszczególnych projektów w sukces biznesowy

organizacji, maksymalizacja efektów biznesowych, maj ą c na uwadze krótki oraz długi okres czasu. Takie

podej ś cie gwarantuje osi ą gni ę cie celów strategicznych organizacji.

1. Wst Ę p

Kryzysy gospodarcze lat siedemdziesi ą tych i osiemdziesi ą tych XX wieku ujawniły koniecz-

no ść przebudowy koncepcji funkcjonowania przedsi ę biorstwa w kierunku dostosowania go do

warunków tzw. „burzliwego otoczenia”[1]. Zarz ą dzanie strategiczne przeszło ogromn ą ewolucj ę

i znalazło odzwierciedlenie w wielu koncepcjach, nurtach, szkołach. W jego rozwoju mo ż na

zauwa ż y ć zarówno poszukiwanie nowych i efektywnych sposobów zarz ą dzania zmianami,

zwi ę kszanie pomysłowo ś ci i kreatywno ś ci ludzkiej w formułowaniu strategii jak równie ż jej

wprawnym wdra ż aniu. Pomimo doskonalenia poj ę cia zarz ą dzania strategicznego, jego główna

idea, zwi ą zana z definiowaniem celów strategicznych, wci ąż pozostaje aktualna [3]. W zwi ą zku

z powy ż szym, w obecnych czasach tak kluczowe jest posiadanie umiej ę tno ś ci zwi ą zanych

z dokonywaniem trafnych projekcji rozwojowych oraz zarz ą dzaniem nowatorskimi przedsi ę wzi ę -

ciami projektowymi.

We współczesnym ś wiecie obserwujemy trwały wzrost znaczenia projektów. Swoj ą

popularno ść zawdzi ę czaj ą coraz szerszemu zastosowaniu. Organizacja przedsi ę biorstwa opartego

na projektach stała si ę nie tylko niezwykle popularna, ale przede wszystkim konieczna do

funkcjonowania ka ż dej organizacji na zmieniaj ą cym si ę , dynamicznym rynku [11]. Powodem

* mgr in ż ., doktorantka Wydziału Ekonomii i Stosunków Mi ę dzynarodowych, Uniwersytet Ekonomiczny, Kraków

e-mail:dbwiska@pm2pm.pl

417

Budzi ń ska-Wiska D.: Osi ą ganie celów strategicznych organizacji poprzez zarz ą dzanie portfelem projektów

takiego stanu rzeczy z jednej strony s ą rosn ą ca zło ż ono ść i ró ż norodno ść problemów

i przedsi ę wzi ęć niezb ę dnych do ich realizacji, a z drugiej strony narastaj ą ce oczekiwania

dostarczenia oryginalnych, niepowtarzalnych rozwi ą za ń . Potwierdzaj ą to równie ż obserwacje

tendencji rozwojowych projektów [9]. Do ś wiadczenie ostatnich lat pokazuje równie ż , ż e wiedza

teoretyczna oraz praktyczne umiej ę tno ś ci w zakresie realizacji pojedynczych projektów s ą

niewystarczaj ą ce do osi ą gni ę cia strategicznych celów organizacji. Konieczne jest zarz ą dzanie

portfelem projektów czyli zbiorem wybranych projektów, których implementacja przyczyni si ę do

zrealizowania wyznaczonej przez organizacj ę strategii.

Koncepcj ę zarz ą dzania portfelem projektów mo ż na porównywa ć do matematycznej teorii gier,

wynika to z faktu, ż e zarz ą dzania portfelem projektów podobnie jak wspomniana teoria zajmuje

si ę sytuacjami decyzyjnymi, w których wybór alternatyw strategicznych zale ż y od powi ą za ń

z celami i zachowaniami innego gracza. Sztuk ą jest nie tylko stworzenie strategii zarz ą dzania

projektami, ale przede wszystkim jej skuteczne wdro ż enie z uwzgl ę dnieniem wyznaczonych przez

organizacj ę celów.

Prace badawcze oraz praktyka biznesowa ostatniej dekady uwidoczniły konieczno ść zasto-

sowania podej ś cia projektowego do zarz ą dzania organizacjami, wł ą czenia projektów do

zarz ą dzania strategicznego poprzez odpowiednie procesy zarz ą dzania programami 1 i portfelami

projektów. Spo ś ród wielu hipotez przedstawionych w tym temacie w niniejszej pracy przychylam

si ę do tezy głosz ą cej, ż e osi ą ganie celów strategicznych organizacji jest zdeterminowane

zarz ą dzaniem portfelem projektów.

2. Cele strategiczne organizacji

Zarz ą d lub kierownictwo wy ż szego szczebla jest odpowiedzialne za opracowanie i wdro ż enie

strategii organizacji. Najcz ęś ciej obejmuje ona zasadnicze kwestie decyduj ą ce o konkurencyjno ś ci

przedsi ę biorstwa oraz o tempie, kierunkach i metodach rozwoju [6]. Problem skutecznego

wdra ż ania strategii stanowi powa ż ne wyzwanie zarówno dla teoretyków jak równie ż dla

praktyków zarz ą dzania. Pojawiaj ą si ę coraz to nowe koncepcje podpowiadaj ą ce, w jaki sposób

wprowadzi ć zmiany w przedsi ę biorstwie, jak urzeczywistni ć cele lub te ż jak sprawi ć , aby wszyscy

pracownicy w organizacji pod ąż ali w tym samym kierunku [10]. W ostatnim czasie propozycj ą

wzbudzaj ą c ą du ż e zainteresowanie w ś ród kadry zarz ą dzaj ą cej jest koncepcja wykorzystania

zarz ą dzania projektami do wdro ż enia strategii w organizacji. Coraz cz ęś ciej organizacje

rozpoczynaj ą liczne projekty maj ą c na celu realizacj ę konkretnych inicjatyw strategicznych. Mog ą

by ć one zwi ą zane m.in. z wprowadzeniem nowego produktu na rynek, rozwijaniem nowych

rynków lub kanałów sprzeda ż y, czy te ż podejmowanie działa ń dotycz ą cych optymalizacji

procesów organizacyjnych. Zarz ą dzanie portfelem projektów stanowi swoisty ł ą cznik pomi ę dzy

planowaniem strategicznym w organizacji a poziomem zarz ą dzania projektami, b ę d ą cym

równocze ś nie narz ę dziem realizacji strategii.

Z punktu widzenia organizacji osi ą gni ę cie celów mo ż liwe jest wówczas gdy:

−

Cele poszczególnych projektów powi ą zane s ą z celami głównymi organizacji,

−

Tworz ą warto ść dodan ą dla organizacji,

−

Bior ą pod uwag ę posiadane przez organizacj ę ograniczone zasoby,

Analiza ryzyka została przeprowadzona.

Dobra strategia zawiera w sobie zarówno efektywno ść rozumian ą jako wła ś ciwy wybór

projektu, jak równie ż skuteczno ść definiowan ą jako umiej ę tno ść realizacji projektu. Tak wi ę c,

strategia projektów stanowi pewn ą perspektyw ę projektow ą , kierunek oraz wytyczne, które

1 Zarz ą dzanie projektami powi ą zanymi wspólnym celem

418

−

V Krakowska Konferencja Młodych Uczonych, Kraków 2010

projekty oraz w jaki sposób nale ż y realizowa ć , aby osi ą gn ąć znacz ą c ą przewag ę i najlepsze

rezultaty z realizowanych projektów [7].

3. Etapy procesu wyznaczania strategii organizacji

Na najwy ż szym poziomie zarz ą dczym, poziom I , opracowywana jest ogólna strategia

organizacji, okre ś lana tak ż e jako strategia portfelowa. Definiuje ona, w których obszarach

działalno ś ci gospodarczej powinna by ć umiejscowiona organizacja oraz wskazuje na te obszary,

którymi nie jest zainteresowana. Strategia na poziomie organizacji stanowi punkt wyj ś cia do

rozdzielenia strategii pomi ę dzy poszczególne jednostki operacyjne (BU = Business Operational

Unit), poziom II . Celem strategii na tym poziomie jest ustalenie sposobu post ę powania na rynku

oraz sposobu, w jaki dana jednostka powinna działa ć przy zało ż onych zasobach i warunkach

panuj ą cych na nim. Na poziomie III definiowane s ą konkretne przedsi ę wzi ę cia projektowe, które

M. Trocki definiuje jako „zorganizowane, niepowtarzalne ci ą gi działa ń ludzkich zmierzaj ą cych do

osi ą gni ę cia wyznaczonych celów” [8].

Rysunek 1. Przekładanie strategii na poszczególne poziomy organizacji

Figure 1. Translation of strategy into particular levels of organization

Ju ż na etapie definiowania strategii kadra zarz ą dzaj ą ca musi okre ś li ć , jakie fundusze mo ż e

organizacja przeznaczy ć na realizacj ę strategii oraz zdefiniowa ć wysoko ść ś rodków przypadaj ą -

cych na poszczególne jednostki operacyjne. Pomini ę cie tego działania mo ż e skutkowa ć

trudno ś ciami w osi ą gni ę ciu strategii na poziomie poszczególnych jednostek. Takie podej ś cie daje

gwarancj ę , ż e realizowane b ę d ą wył ą cznie te projekty, które z punktu widzenia organizacji słu żą

osi ą gni ę ciu strategicznych celów.

Z punktu widzenia kierownictwa najwy ż szego szczebla w organizacji, projekty stanowi ą

narz ę dzia oraz ś rodki przy pomocy których organizacja realizuje i osi ą ga zamierzone cele

strategiczne [12]. Wdro ż enie strategii poprzez projekty wymaga przestawianie organizacji na

nowe metody działania. Zastosowanie innowacyjnego podej ś cia wymaga wnikliwej oceny

bie żą cego procesu zarz ą dzania projektami poł ą czonego z analiz ą biznesowych potrzeb

419

Budzi ń ska-Wiska D.: Osi ą ganie celów strategicznych organizacji poprzez zarz ą dzanie portfelem projektów

i mo ż liwo ś ci organizacji. Kluczow ą kwesti ą jest wł ą czenie kierownictwa do przeło ż enia strategii

na poszczególne projekty. Korzy ść wynikaj ą ca z zastosowania takiego podej ś cia polega ć b ę dzie

na zgodno ś ci poszczególnych projektów i całego portfela ze strategi ą organizacji.

4. Zarz Ą dzanie portfelem projektów

Punktem wyj ś cia dla zarz ą dzania portfelem projektów s ą procesy zarz ą dzania strategicznego,

natomiast inicjatorem jest kierownictwo najwy ż szego szczebla, do obowi ą zków których nale ż y

zdefiniowanie wizji i misji organizacji oraz przekształcenie ich w strategie oraz cele biznesowe

[12]. Zarz ą dzanie portfelem projektów to scentralizowane zarz ą dzanie jednym lub kilkoma

projektami, obejmuj ą ce identyfikacj ę , priorytetyzacj ę , zatwierdzanie, zarz ą dzanie i kontrol ę

projektów, programów i innych powi ą zanych prac, dla osi ą gni ę cia konkretnych celów

biznesowych [10]. Kluczow ą kwesti ą w zarz ą dzaniu portfelem projektów jest przypisywanie

ograniczonych zasobów do projektów generuj ą cych najwy ż sz ą warto ść dodan ą dla organizacji.

W przypadku wi ę kszej liczby projektów konieczne jest ustanowienie procedur słu żą cych wybraniu

najlepszych z nich.

Z praktycznego punktu widzenia zarz ą dzanie portfelem projektów odnosi si ę do sytuacji,

w której:

−

Inicjatywy projektów oceniane s ą pod wzgl ę dem: kosztów, ryzyka, korzy ś ci biznesowych,

wkładu w realizacj ę celów biznesowych,

−

Formalny proces decyzyjny umo ż liwia autoryzowanie rozpocz ę cia projektów, wstrzymywanie

tocz ą cych si ę oraz zamykanie najmniej warto ś ciowych projektów,

−

Organizacja w kontrolowany sposób kieruje swoje ograniczone zasoby do projektów w taki

sposób, aby otrzymały nale ż yte wsparcie zgodnie z przyznanym priorytetem,

−

Projekty wybrane do realizacji stanowi ą zbilansowany i optymalny portfel pod wzgl ę dem

celów, ryzyka wielko ś ci, horyzontu czasowego,

Projekty s ą na bie żą co monitorowane oraz zarz ą dzane w sposób umo ż liwiaj ą cy podejmowanie

decyzji uwzgl ę dniaj ą cy ich wpływ nie tylko na jeden projekt, ale równie ż na cały portfel [12].

Zgłaszane inicjatywy na poziomie III , powinny by ć przedmiotem analizy pod k ą tem zgodno ś ci

ze strategi ą BU a nast ę pnie poddane klasyfikacji i wst ę pnej ocenie. Kryterium oceny podj ę cia

realizacji danej inicjatywy powinno wynika ć z analizy opłacalno ś ci, ryzyka oraz stopnia

wypełnienia przez projekt zało ż onych priorytetów.

Impulsem do rozwoju zarz ą dzanie projektami było stwierdzenie faktu, ż e okoliczno ś ci

zarz ą dzania projektami ró ż ni ą si ę w istotny sposób od okoliczno ś ci zarz ą dzania bie żą c ą ,

powtarzaln ą działalno ś ci ą organizacji [8]. Obecnie, aby osi ą ga ć cele strategiczne, nie wystarczy

dobrze zarz ą dza ć projektami, instytucje musz ą zarz ą dza ć dobrymi projektami. Wobec powy ż szego

realizacja wła ś ciwych projektów stanowi imperatyw kategoryczny osi ą gania celów strategicznych

organizacji.

Ju ż w ś redniej wielko ś ci organizacji liczba równolegle realizowanych projektów mo ż e si ę ga ć

kilkudziesi ę ciu. W takiej sytuacji łatwo ujawniaj ą si ę problemy zwi ą zane ju ż nie tylko z zarz ą dza-

niem pojedynczym projektem, ale przede wszystkim z zarz ą dzaniem portfelem projektów -

dopiero ich synergiczna realizacja pozwala osi ą gn ąć cele strategiczne organizacji.

Zarz ą dzanie portfelem projektów nale ż y do szczególnie zło ż onych funkcji, maj ą cych bardzo

szeroki wpływ na obecne i przyszłe funkcjonowanie całej organizacji. Nadzór nad realizowanymi

projektami zazwyczaj pełni kierownictwo najwy ż szego szczebla [12]. Cz ę stym bł ę dem zwi ą za-

nym z zarz ą dzaniem portfelem projektów jest uto ż samianie jego z zarz ą dzaniem wieloma

projektami, czyli stosowanie podej ść i technik typowych dla zarz ą dzania pojedynczym projektem

na poziomie zbioru projektów. Natomiast celem zarz ą dzania portfelem projektów jest maksyma-

420

−

V Krakowska Konferencja Młodych Uczonych, Kraków 2010

lizacja wkładu poszczególnych projektów w sukces biznesowy organizacji, maksymalizacja

efektów biznesowych, maj ą c na uwadze krótki oraz długi okres czasu [10]. Takie podej ś cie

gwarantuje osi ą gni ę cie celów strategicznych organizacji.

5. Wnioski

Organizacja mo ż e przetrwa ć w długim okresie i realizowa ć swoje podstawowe cele tylko pod

warunkiem permanentnego rozwoju oraz wzrostu [5]. Rozwój przedsi ę biorstwa oznacza

skoordynowane zmiany w jego strukturze organizacyjnej, dostosowuj ą c j ą do ci ą gle

zmieniaj ą cego si ę otoczenia. 2 Dostosowania uznajemy za skuteczne wówczas, kiedy organizacja

osi ą ga i utrzymuje przewag ę konkurencyjn ą . W ś wietle powy ż szego, rozwój oraz trwały wzrost

przedsi ę biorstwa s ą ś ci ś le powi ą zane z zarz ą dzaniem portfelem projektów, który wyznacza zakres

i kierunek rozwoju organizacji.

Formułowaniu i wdra ż aniu strategii powinno przy ś wieca ć prze ś wiadczenie, ż e nie istnieje

jeden wła ś ciwy sposób zarz ą dzania, to znaczy taki, który byłby uniwersalny i sprawdzalny

w ka ż dej sytuacji [2]. Kategoria strategii przedsi ę biorstwa odnosi si ę do ustalania polityki

i kierunków jej rozwoju, a tak ż e długookresowych celów i ś rodków słu żą cych ich osi ą ganiu.

Wydaje si ę niezb ę dnym formułowanie strategicznej wizji przyszło ś ci przedsi ę biorstwa, która

b ę dzie zawierała jego unikatowo ść i niepowtarzalno ść , dzi ę ki czemu zapewni sobie strategiczn ą

przewag ę na rynku. Wobec powy ż szego tak istotne jest realizowanie odpowiednich projektów

przyczyniaj ą cych si ę do osi ą gania strategicznych celów organizacji, generowania skutków, które

z punktu widzenia organizacji przyczyniaj ą si ę do jej rozwoju. Proces planowania i realizacji

projektu musi uwzgl ę dnia ć wszystkie wpływaj ą ce na niego czynniki. Wymaga u ż ycia metod

i narz ę dzi zorientowanych na procesy i na ludzi [13].

Zarz ą dzanie portfelem projektów istnieje po to, aby osi ą ga ć cele strategiczne organizacji

przyczyniaj ą c si ę do jej stałego wzrostu. Pomimo wielu koncepcji w zakresie wdra ż ania strategii

przy pomocy portfela projektów, teoretycy i praktycy zarz ą dzania strategicznego s ą zgodni, ż e

zarz ą dzanie portfelem projektów jest koncepcj ą integruj ą c ą strategi ę organizacji oraz zarz ą dzanie

pojedynczymi projektami – jest one zdolne do rozwoju wówczas, gdy cechuje je zdolno ŚĆ do

działania poprzez wybór i zarz Ą dzanie wła Ś ciwymi projektami.

Zarz ą dzanie portfelem projektów stanowi swoisty ł ą cznik pomi ę dzy planowaniem strategicz-

nym w organizacji a poziomem zarz ą dzania projektami, b ę d ą cym narz ę dziem realizacji strategii

[10].

Literatura

[1] Galata S.: Strategiczne zarz Ą dzanie organizacjami . Wiedza, intuicja, strategie, etyka, Wydawnictwo

Difin, Warszawa 2004, s. 91.

[2] Giereszewska G.: Zarz Ą dzanie strategiczne , Wydawnictwo Wy ż szej Szkoły Przedsi ę biorczo ś ci

i Zarz ą dzania, Warszawa 2000, s.114.

[3] Green S.: Strategic Project Management from maturity model to star project leadership

[dost ę p:01.06.2010], Dost ę pny w internecie:

http://www.projectscenter.com/projectmanagementsoftware/documents/strategicprojectmanagement.pdf

[4] Nickolas J.M., Steyn H.: Project Managemenr for Business, Engineering and Technology ,

Butterworth - Heinemann, 2008, s. 605 [w:] Biuro projektów, Wyroz ę bski P., Wyd. Bizarre,

Warszawa 2009, s. 18-19.

[5] Pier ś cionek Z.: Strategie rozwoju firmy , Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 1996, s.11.

2 Wewn ę trznego i zewn ę trznego

421

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: