Osiąganie celów strategicznych organizacji poprzez zarządzanie portfelem projektów.pdf
(
78 KB
)
Pobierz
-
DOROTA BUDZI
Ń
SKA-WISKA
*
Osi
Ą
ganie celów strategicznych organizacji poprzez zarz
Ą
dzanie portfelem
projektów
Słowa kluczowe
zarz
ą
dzanie portfelem projektów – projekt – strategia – cele strategiczne
Streszczenie
W ostatnim czasie propozycj
ą
wzbudzaj
ą
c
ą
du
ż
e zainteresowanie w
ś
ród kadry zarz
ą
dzaj
ą
cej jest
koncepcja wykorzystania zarz
ą
dzania projektami do wdra
ż
ania strategii organizacji. Nadrz
ę
dnym celem
zarz
ą
dzania portfelem projektów jest maksymalizacja wkładu poszczególnych projektów w sukces biznesowy
organizacji, maksymalizacja efektów biznesowych, maj
ą
c na uwadze krótki oraz długi okres czasu. Takie
podej
ś
cie gwarantuje osi
ą
gni
ę
cie celów strategicznych organizacji.
1. Wst
Ę
p
Kryzysy gospodarcze lat siedemdziesi
ą
tych i osiemdziesi
ą
tych XX wieku ujawniły koniecz-
no
ść
przebudowy koncepcji funkcjonowania przedsi
ę
biorstwa w kierunku dostosowania go do
warunków tzw. „burzliwego otoczenia”[1]. Zarz
ą
dzanie strategiczne przeszło ogromn
ą
ewolucj
ę
i znalazło odzwierciedlenie w wielu koncepcjach, nurtach, szkołach. W jego rozwoju mo
ż
na
zauwa
ż
y
ć
zarówno poszukiwanie nowych i efektywnych sposobów zarz
ą
dzania zmianami,
zwi
ę
kszanie pomysłowo
ś
ci i kreatywno
ś
ci ludzkiej w formułowaniu strategii jak równie
ż
jej
wprawnym wdra
ż
aniu. Pomimo doskonalenia poj
ę
cia zarz
ą
dzania strategicznego, jego główna
idea, zwi
ą
zana z definiowaniem celów strategicznych, wci
ąż
pozostaje aktualna [3]. W zwi
ą
zku
z powy
ż
szym, w obecnych czasach tak kluczowe jest posiadanie umiej
ę
tno
ś
ci zwi
ą
zanych
z dokonywaniem trafnych projekcji rozwojowych oraz zarz
ą
dzaniem nowatorskimi przedsi
ę
wzi
ę
-
ciami projektowymi.
We współczesnym
ś
wiecie obserwujemy trwały wzrost znaczenia projektów. Swoj
ą
popularno
ść
zawdzi
ę
czaj
ą
coraz szerszemu zastosowaniu. Organizacja przedsi
ę
biorstwa opartego
na projektach stała si
ę
nie tylko niezwykle popularna, ale przede wszystkim konieczna do
funkcjonowania ka
ż
dej organizacji na zmieniaj
ą
cym si
ę
, dynamicznym rynku [11]. Powodem
*
mgr in
ż
., doktorantka Wydziału Ekonomii i Stosunków Mi
ę
dzynarodowych, Uniwersytet Ekonomiczny, Kraków
e-mail:dbwiska@pm2pm.pl
417
Budzi
ń
ska-Wiska D.: Osi
ą
ganie celów strategicznych organizacji poprzez zarz
ą
dzanie portfelem projektów
takiego stanu rzeczy z jednej strony s
ą
rosn
ą
ca zło
ż
ono
ść
i ró
ż
norodno
ść
problemów
i przedsi
ę
wzi
ęć
niezb
ę
dnych do ich realizacji, a z drugiej strony narastaj
ą
ce oczekiwania
dostarczenia oryginalnych, niepowtarzalnych rozwi
ą
za
ń
. Potwierdzaj
ą
to równie
ż
obserwacje
tendencji rozwojowych projektów [9]. Do
ś
wiadczenie ostatnich lat pokazuje równie
ż
,
ż
e wiedza
teoretyczna oraz praktyczne umiej
ę
tno
ś
ci w zakresie realizacji pojedynczych projektów s
ą
niewystarczaj
ą
ce do osi
ą
gni
ę
cia strategicznych celów organizacji. Konieczne jest zarz
ą
dzanie
portfelem projektów czyli zbiorem wybranych projektów, których implementacja przyczyni si
ę
do
zrealizowania wyznaczonej przez organizacj
ę
strategii.
Koncepcj
ę
zarz
ą
dzania portfelem projektów mo
ż
na porównywa
ć
do matematycznej teorii gier,
wynika to z faktu,
ż
e zarz
ą
dzania portfelem projektów podobnie jak wspomniana teoria zajmuje
si
ę
sytuacjami decyzyjnymi, w których wybór alternatyw strategicznych zale
ż
y od powi
ą
za
ń
z celami i zachowaniami innego gracza. Sztuk
ą
jest nie tylko stworzenie strategii zarz
ą
dzania
projektami, ale przede wszystkim jej skuteczne wdro
ż
enie z uwzgl
ę
dnieniem wyznaczonych przez
organizacj
ę
celów.
Prace badawcze oraz praktyka biznesowa ostatniej dekady uwidoczniły konieczno
ść
zasto-
sowania podej
ś
cia projektowego do zarz
ą
dzania organizacjami, wł
ą
czenia projektów do
zarz
ą
dzania strategicznego poprzez odpowiednie procesy zarz
ą
dzania programami
1
i portfelami
projektów. Spo
ś
ród wielu hipotez przedstawionych w tym temacie w niniejszej pracy przychylam
si
ę
do tezy głosz
ą
cej,
ż
e osi
ą
ganie celów strategicznych organizacji jest zdeterminowane
zarz
ą
dzaniem portfelem projektów.
2. Cele strategiczne organizacji
Zarz
ą
d lub kierownictwo wy
ż
szego szczebla jest odpowiedzialne za opracowanie i wdro
ż
enie
strategii organizacji. Najcz
ęś
ciej obejmuje ona zasadnicze kwestie decyduj
ą
ce o konkurencyjno
ś
ci
przedsi
ę
biorstwa oraz o tempie, kierunkach i metodach rozwoju [6]. Problem skutecznego
wdra
ż
ania strategii stanowi powa
ż
ne wyzwanie zarówno dla teoretyków jak równie
ż
dla
praktyków zarz
ą
dzania. Pojawiaj
ą
si
ę
coraz to nowe koncepcje podpowiadaj
ą
ce, w jaki sposób
wprowadzi
ć
zmiany w przedsi
ę
biorstwie, jak urzeczywistni
ć
cele lub te
ż
jak sprawi
ć
, aby wszyscy
pracownicy w organizacji pod
ąż
ali w tym samym kierunku [10]. W ostatnim czasie propozycj
ą
wzbudzaj
ą
c
ą
du
ż
e zainteresowanie w
ś
ród kadry zarz
ą
dzaj
ą
cej jest koncepcja wykorzystania
zarz
ą
dzania projektami do wdro
ż
enia strategii w organizacji. Coraz cz
ęś
ciej organizacje
rozpoczynaj
ą
liczne projekty maj
ą
c na celu realizacj
ę
konkretnych inicjatyw strategicznych. Mog
ą
by
ć
one zwi
ą
zane m.in. z wprowadzeniem nowego produktu na rynek, rozwijaniem nowych
rynków lub kanałów sprzeda
ż
y, czy te
ż
podejmowanie działa
ń
dotycz
ą
cych optymalizacji
procesów organizacyjnych. Zarz
ą
dzanie portfelem projektów stanowi swoisty ł
ą
cznik pomi
ę
dzy
planowaniem strategicznym w organizacji a poziomem zarz
ą
dzania projektami, b
ę
d
ą
cym
równocze
ś
nie narz
ę
dziem realizacji strategii.
Z punktu widzenia organizacji osi
ą
gni
ę
cie celów mo
ż
liwe jest wówczas gdy:
−
Cele poszczególnych projektów powi
ą
zane s
ą
z celami głównymi organizacji,
−
Tworz
ą
warto
ść
dodan
ą
dla organizacji,
−
Bior
ą
pod uwag
ę
posiadane przez organizacj
ę
ograniczone zasoby,
Analiza ryzyka została przeprowadzona.
Dobra strategia zawiera w sobie zarówno efektywno
ść
rozumian
ą
jako wła
ś
ciwy wybór
projektu, jak równie
ż
skuteczno
ść
definiowan
ą
jako umiej
ę
tno
ść
realizacji projektu. Tak wi
ę
c,
strategia projektów stanowi pewn
ą
perspektyw
ę
projektow
ą
, kierunek oraz wytyczne, które
1
Zarz
ą
dzanie projektami powi
ą
zanymi wspólnym celem
418
−
V Krakowska Konferencja Młodych Uczonych, Kraków 2010
projekty oraz w jaki sposób nale
ż
y realizowa
ć
, aby osi
ą
gn
ąć
znacz
ą
c
ą
przewag
ę
i najlepsze
rezultaty z realizowanych projektów [7].
3. Etapy procesu wyznaczania strategii organizacji
Na najwy
ż
szym poziomie zarz
ą
dczym,
poziom I
, opracowywana jest ogólna strategia
organizacji, okre
ś
lana tak
ż
e jako strategia portfelowa. Definiuje ona, w których obszarach
działalno
ś
ci gospodarczej powinna by
ć
umiejscowiona organizacja oraz wskazuje na te obszary,
którymi nie jest zainteresowana. Strategia na poziomie organizacji stanowi punkt wyj
ś
cia do
rozdzielenia strategii pomi
ę
dzy poszczególne jednostki operacyjne (BU = Business Operational
Unit),
poziom II
. Celem strategii na tym poziomie jest ustalenie sposobu post
ę
powania na rynku
oraz sposobu, w jaki dana jednostka powinna działa
ć
przy zało
ż
onych zasobach i warunkach
panuj
ą
cych na nim. Na
poziomie III
definiowane s
ą
konkretne przedsi
ę
wzi
ę
cia projektowe, które
M. Trocki definiuje jako „zorganizowane, niepowtarzalne ci
ą
gi działa
ń
ludzkich zmierzaj
ą
cych do
osi
ą
gni
ę
cia wyznaczonych celów” [8].
Rysunek 1. Przekładanie strategii na poszczególne poziomy organizacji
Figure 1. Translation of strategy into particular levels of organization
Ju
ż
na etapie definiowania strategii kadra zarz
ą
dzaj
ą
ca musi okre
ś
li
ć
, jakie fundusze mo
ż
e
organizacja przeznaczy
ć
na realizacj
ę
strategii oraz zdefiniowa
ć
wysoko
ść
ś
rodków przypadaj
ą
-
cych na poszczególne jednostki operacyjne. Pomini
ę
cie tego działania mo
ż
e skutkowa
ć
trudno
ś
ciami w osi
ą
gni
ę
ciu strategii na poziomie poszczególnych jednostek. Takie podej
ś
cie daje
gwarancj
ę
,
ż
e realizowane b
ę
d
ą
wył
ą
cznie te projekty, które z punktu widzenia organizacji słu
żą
osi
ą
gni
ę
ciu strategicznych celów.
Z punktu widzenia kierownictwa najwy
ż
szego szczebla w organizacji, projekty stanowi
ą
narz
ę
dzia oraz
ś
rodki przy pomocy których organizacja realizuje i osi
ą
ga zamierzone cele
strategiczne [12]. Wdro
ż
enie strategii poprzez projekty wymaga przestawianie organizacji na
nowe metody działania. Zastosowanie innowacyjnego podej
ś
cia wymaga wnikliwej oceny
bie
żą
cego procesu zarz
ą
dzania projektami poł
ą
czonego z analiz
ą
biznesowych potrzeb
419
Budzi
ń
ska-Wiska D.: Osi
ą
ganie celów strategicznych organizacji poprzez zarz
ą
dzanie portfelem projektów
i mo
ż
liwo
ś
ci organizacji. Kluczow
ą
kwesti
ą
jest wł
ą
czenie kierownictwa do przeło
ż
enia strategii
na poszczególne projekty. Korzy
ść
wynikaj
ą
ca z zastosowania takiego podej
ś
cia polega
ć
b
ę
dzie
na zgodno
ś
ci poszczególnych projektów i całego portfela ze strategi
ą
organizacji.
4. Zarz
Ą
dzanie portfelem projektów
Punktem wyj
ś
cia dla zarz
ą
dzania portfelem projektów s
ą
procesy zarz
ą
dzania strategicznego,
natomiast inicjatorem jest kierownictwo najwy
ż
szego szczebla, do obowi
ą
zków których nale
ż
y
zdefiniowanie wizji i misji organizacji oraz przekształcenie ich w strategie oraz cele biznesowe
[12]. Zarz
ą
dzanie portfelem projektów to scentralizowane zarz
ą
dzanie jednym lub kilkoma
projektami, obejmuj
ą
ce identyfikacj
ę
, priorytetyzacj
ę
, zatwierdzanie, zarz
ą
dzanie i kontrol
ę
projektów, programów i innych powi
ą
zanych prac, dla osi
ą
gni
ę
cia konkretnych celów
biznesowych [10]. Kluczow
ą
kwesti
ą
w zarz
ą
dzaniu portfelem projektów jest przypisywanie
ograniczonych zasobów do projektów generuj
ą
cych najwy
ż
sz
ą
warto
ść
dodan
ą
dla organizacji.
W przypadku wi
ę
kszej liczby projektów konieczne jest ustanowienie procedur słu
żą
cych wybraniu
najlepszych z nich.
Z praktycznego punktu widzenia zarz
ą
dzanie portfelem projektów odnosi si
ę
do sytuacji,
w której:
−
Inicjatywy projektów oceniane s
ą
pod wzgl
ę
dem: kosztów, ryzyka, korzy
ś
ci biznesowych,
wkładu w realizacj
ę
celów biznesowych,
−
Formalny proces decyzyjny umo
ż
liwia autoryzowanie rozpocz
ę
cia projektów, wstrzymywanie
tocz
ą
cych si
ę
oraz zamykanie najmniej warto
ś
ciowych projektów,
−
Organizacja w kontrolowany sposób kieruje swoje ograniczone zasoby do projektów w taki
sposób, aby otrzymały nale
ż
yte wsparcie zgodnie z przyznanym priorytetem,
−
Projekty wybrane do realizacji stanowi
ą
zbilansowany i optymalny portfel pod wzgl
ę
dem
celów, ryzyka wielko
ś
ci, horyzontu czasowego,
Projekty s
ą
na bie
żą
co monitorowane oraz zarz
ą
dzane w sposób umo
ż
liwiaj
ą
cy podejmowanie
decyzji uwzgl
ę
dniaj
ą
cy ich wpływ nie tylko na jeden projekt, ale równie
ż
na cały portfel [12].
Zgłaszane inicjatywy na
poziomie III
, powinny by
ć
przedmiotem analizy pod k
ą
tem zgodno
ś
ci
ze strategi
ą
BU a nast
ę
pnie poddane klasyfikacji i wst
ę
pnej ocenie. Kryterium oceny podj
ę
cia
realizacji danej inicjatywy powinno wynika
ć
z analizy opłacalno
ś
ci, ryzyka oraz stopnia
wypełnienia przez projekt zało
ż
onych priorytetów.
Impulsem do rozwoju zarz
ą
dzanie projektami było stwierdzenie faktu,
ż
e okoliczno
ś
ci
zarz
ą
dzania projektami ró
ż
ni
ą
si
ę
w istotny sposób od okoliczno
ś
ci zarz
ą
dzania bie
żą
c
ą
,
powtarzaln
ą
działalno
ś
ci
ą
organizacji [8]. Obecnie, aby osi
ą
ga
ć
cele strategiczne, nie wystarczy
dobrze zarz
ą
dza
ć
projektami, instytucje musz
ą
zarz
ą
dza
ć
dobrymi projektami. Wobec powy
ż
szego
realizacja wła
ś
ciwych projektów stanowi imperatyw kategoryczny osi
ą
gania celów strategicznych
organizacji.
Ju
ż
w
ś
redniej wielko
ś
ci organizacji liczba równolegle realizowanych projektów mo
ż
e si
ę
ga
ć
kilkudziesi
ę
ciu. W takiej sytuacji łatwo ujawniaj
ą
si
ę
problemy zwi
ą
zane ju
ż
nie tylko z zarz
ą
dza-
niem pojedynczym projektem, ale przede wszystkim z zarz
ą
dzaniem portfelem projektów -
dopiero ich synergiczna realizacja pozwala osi
ą
gn
ąć
cele strategiczne organizacji.
Zarz
ą
dzanie portfelem projektów nale
ż
y do szczególnie zło
ż
onych funkcji, maj
ą
cych bardzo
szeroki wpływ na obecne i przyszłe funkcjonowanie całej organizacji. Nadzór nad realizowanymi
projektami zazwyczaj pełni kierownictwo najwy
ż
szego szczebla [12]. Cz
ę
stym bł
ę
dem zwi
ą
za-
nym z zarz
ą
dzaniem portfelem projektów jest uto
ż
samianie jego z zarz
ą
dzaniem wieloma
projektami, czyli stosowanie podej
ść
i technik typowych dla zarz
ą
dzania pojedynczym projektem
na poziomie zbioru projektów. Natomiast celem zarz
ą
dzania portfelem projektów jest maksyma-
420
−
V Krakowska Konferencja Młodych Uczonych, Kraków 2010
lizacja wkładu poszczególnych projektów w sukces biznesowy organizacji, maksymalizacja
efektów biznesowych, maj
ą
c na uwadze krótki oraz długi okres czasu [10]. Takie podej
ś
cie
gwarantuje osi
ą
gni
ę
cie celów strategicznych organizacji.
5. Wnioski
Organizacja mo
ż
e przetrwa
ć
w długim okresie i realizowa
ć
swoje podstawowe cele tylko pod
warunkiem permanentnego rozwoju oraz wzrostu [5]. Rozwój przedsi
ę
biorstwa oznacza
skoordynowane zmiany w jego strukturze organizacyjnej, dostosowuj
ą
c j
ą
do ci
ą
gle
zmieniaj
ą
cego si
ę
otoczenia.
2
Dostosowania uznajemy za skuteczne wówczas, kiedy organizacja
osi
ą
ga i utrzymuje przewag
ę
konkurencyjn
ą
. W
ś
wietle powy
ż
szego, rozwój oraz trwały wzrost
przedsi
ę
biorstwa s
ą
ś
ci
ś
le powi
ą
zane z zarz
ą
dzaniem portfelem projektów, który wyznacza zakres
i kierunek rozwoju organizacji.
Formułowaniu i wdra
ż
aniu strategii powinno przy
ś
wieca
ć
prze
ś
wiadczenie,
ż
e nie istnieje
jeden wła
ś
ciwy sposób zarz
ą
dzania, to znaczy taki, który byłby uniwersalny i sprawdzalny
w ka
ż
dej sytuacji [2]. Kategoria strategii przedsi
ę
biorstwa odnosi si
ę
do ustalania polityki
i kierunków jej rozwoju, a tak
ż
e długookresowych celów i
ś
rodków słu
żą
cych ich osi
ą
ganiu.
Wydaje si
ę
niezb
ę
dnym formułowanie strategicznej wizji przyszło
ś
ci przedsi
ę
biorstwa, która
b
ę
dzie zawierała jego unikatowo
ść
i niepowtarzalno
ść
, dzi
ę
ki czemu zapewni sobie strategiczn
ą
przewag
ę
na rynku. Wobec powy
ż
szego tak istotne jest realizowanie odpowiednich projektów
przyczyniaj
ą
cych si
ę
do osi
ą
gania strategicznych celów organizacji, generowania skutków, które
z punktu widzenia organizacji przyczyniaj
ą
si
ę
do jej rozwoju. Proces planowania i realizacji
projektu musi uwzgl
ę
dnia
ć
wszystkie wpływaj
ą
ce na niego czynniki. Wymaga u
ż
ycia metod
i narz
ę
dzi zorientowanych na procesy i na ludzi [13].
Zarz
ą
dzanie portfelem projektów istnieje po to, aby osi
ą
ga
ć
cele strategiczne organizacji
przyczyniaj
ą
c si
ę
do jej stałego wzrostu. Pomimo wielu koncepcji w zakresie wdra
ż
ania strategii
przy pomocy portfela projektów, teoretycy i praktycy zarz
ą
dzania strategicznego s
ą
zgodni,
ż
e
zarz
ą
dzanie portfelem projektów jest koncepcj
ą
integruj
ą
c
ą
strategi
ę
organizacji oraz zarz
ą
dzanie
pojedynczymi projektami
– jest one zdolne do rozwoju wówczas, gdy cechuje je zdolno
ŚĆ
do
działania poprzez wybór i zarz
Ą
dzanie wła
Ś
ciwymi projektami.
Zarz
ą
dzanie portfelem projektów stanowi swoisty ł
ą
cznik pomi
ę
dzy planowaniem strategicz-
nym w organizacji a poziomem zarz
ą
dzania projektami, b
ę
d
ą
cym narz
ę
dziem realizacji strategii
[10].
Literatura
[1] Galata S.:
Strategiczne zarz
Ą
dzanie organizacjami
. Wiedza, intuicja, strategie, etyka, Wydawnictwo
Difin, Warszawa 2004, s. 91.
[2] Giereszewska G.:
Zarz
Ą
dzanie strategiczne
, Wydawnictwo Wy
ż
szej Szkoły Przedsi
ę
biorczo
ś
ci
i Zarz
ą
dzania, Warszawa 2000, s.114.
[3] Green S.: Strategic
Project Management from maturity model to star project leadership
[dost
ę
p:01.06.2010], Dost
ę
pny w internecie:
http://www.projectscenter.com/projectmanagementsoftware/documents/strategicprojectmanagement.pdf
[4] Nickolas J.M., Steyn H.:
Project Managemenr for Business, Engineering and Technology
,
Butterworth - Heinemann, 2008, s. 605 [w:] Biuro projektów, Wyroz
ę
bski P., Wyd. Bizarre,
Warszawa 2009, s. 18-19.
[5] Pier
ś
cionek Z.: Strategie
rozwoju firmy
, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 1996, s.11.
2
Wewn
ę
trznego i zewn
ę
trznego
421
Plik z chomika:
katasza1982
Inne pliki z tego folderu:
barwniki.pdf
(1916 KB)
Najczęstsze błędy żywieniowe(1).ppt
(2739 KB)
Najczęstsze błędy żywieniowe.ppt
(2739 KB)
GMP w wytwórniach kosmetyków.pdf
(182 KB)
Procesy utleniania węglowodorów alkiloaromatycznych w fazie ciekłej.ppt
(4649 KB)
Inne foldery tego chomika:
Gilian McKeith - Jestes tym co jesz
Weganizm, wegetarianizm
Zgłoś jeśli
naruszono regulamin