Zarz¹dzanie jakoœci¹.
Teoria i praktyka. Wydanie II
•
Idea zarządzania przez jakość
Wprowadzenie
Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak
duży postęp jak żaden inny kraj? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś
ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania, które zadaje sobie wielu pre-
zesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Japońskie firmy stały
się bowiem pewnego rodzaju ideałem, a ich droga do sukcesu jest postrze-
gana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Wiele przedsiębiorstw, także
w Polsce, zatrudnia japońskich specjalistów, aby wdrożyć system zarządzania
gwarantujący powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie me-
tod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kultu-
rowych nie jest najlepszym rozwiązaniem. Spróbujmy więc zastanowić się,
na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki można by
przenieść do naszych przedsiębiorstw.
Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania, popełnia się pewne
nadużycie, ponieważ nie jest on tak naprawdę japoński. Został „importowa-
ny” ze Stanów Zjednoczonych, a następnie dostosowany do specyficznych
warunków kulturowych Kraju Kwitnącej Wiśni. Musimy także pamiętać, że
ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytężonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyższych na świecie
podatków), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli już, to
10
Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka
tymczasowo), większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich wa-
runków socjalnych… Mimo to działa sprawnie i wielu dyrektorów uważa go
za ideał.
W hierarchii ważności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed
techniką, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japończycy wy-
chodzą bowiem z słusznego założenia, że żadne przedsiębiorstwo nie może
być lepsze niż pracujący w nim ludzie. Przecież organizacja to ludzie wypo-
sażeni w narzędzia, nie odwrotnie!
Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspól-
nego celu. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób, który można
wynająć lub zwolnić zależnie od potrzeb. Inny jest także stosunek pracow-
ników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę
z kierownikiem. Dzięki temu może uzyskać dużą samodzielność, otrzymuje
zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności, ma możliwość podnosze-
nia kwalifikacji. Wie także, że jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod
uwagę, a jeśli zostaną odrzucone, to po dogłębnym rozpatrzeniu.
W japońskich przedsiębiorstwach każdy pracownik ma szansę awansu. Ludzie
są przez wiele lat, czasem całe życie, związani z jedną firmą. Jeżeli okazuje
się, że pracownik się wyróżnia i ma odpowiednie zdolności, może awansować
na stanowisko kierownicze. Dzięki systemowi oceny do najwyższych stanowisk
docierają jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza się, że pracownicy fizyczni awan-
sują na wyższe stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awan-
sują, jednakże bardzo rzadko są zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracowników w Japonii jest minimalna.
Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie mający odpowiednie wy-
kształcenie, niekoniecznie związani z firmą. Oba systemy mają swoje zalety.
Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim
poruszać, natomiast osoba z zewnątrz często potrafi zaproponować nowe,
lepsze rozwiązania, które zwiększą efektywność. Stałość zatrudnienia i „za-
programowana” ścieżka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność
organizacji, a to umożliwia stały wzrost.
Jak już wspomniano, bardzo duży nacisk kładzie się w Japonii na stosunki
międzyludzkie. Współpraca nie kończy się po wyjściu z pracy. W czasie pry-
watnym pracownicy często spotykają się, wspólnie wypoczywają, prowadzą
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Powiemy o tym wię-
cej przy okazji omawiania metody kół jakości.
11
Pojęcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tłumaczony różnie, najczę-
ściej jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to może idealne tłumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne pro-
pozycje przekładu tego terminu to: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarzą-
dzanie jakością. Dlatego też wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u, sam
twierdził, że nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Tak więc
należy po prostu przyjąć swoją nazwę, najlepiej którąś z tych najpopular-
niejszych, i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Trzeba jednak pa-
miętać, że nie należy się upierać przy tej nazwie. TQM nie jest kolejną me-
todą jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość
jest myląca). Jest określany jako idea zarządzania organizacją. Jest ujęciem
pewnego procesu. Podstawowym założeniem jest to, że przy właściwym (opty-
malnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik, który za-
spokaja potrzeby klienta. Aby dokładnie to zrozumieć, trzeba poznać techniki
stosowane w TQM-ie, a dokładnie karty kontrolne. Zanim jednak będzie
można do nich przejść, niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykańskich firm, wdrażając TQM (a ra-
czej tak myśląc), zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produk-
cji. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu, czytelnik dostrzeże ogrom ich
błędu. Reengineering również jest zorientowany na procesy. Tyle że w reen-
gineeringu poprawia się wybrane procesy, czyli prowadzi się do suboptyma-
lizacji. Pewne elementy podejścia „reinżynierii” (jak tłumaczą to niektórzy
polscy autorzy) stosowane są przy wdrażaniu systemów jakości wg normy
ISO 9001:2000.
Od jakości do TQM-u
Jakość. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki, jakie zo-
stały po naszych przodkach, można dojść do wniosku, że ludzie zawsze chcieli
mieć przedmioty o wysokiej jakości, a także dążyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane również charakteryzowała wysoka jakość. Świadczą o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, które zachowały się do dziś, nierzadko
Page 8
12
w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć można
nawet w starych przepisach prawnych, na przykład w Kodeksie Hammura-
biego [T. Wawak, Zarządzanie przez jakość. Kraków: WIE 1995, s. 18].
Dziś równie często używa się słowa jakość do określenia właściwych według
nas cech przedmiotu. Długopis jest dobrej jakości, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie się go trzyma, a kształt jest atrakcyjny. Jednakże pojęcie to
stosujemy także w innych przypadkach, na przykład w odniesieniu do osób.
Wykładowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawie-
dliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Można po-
dać wiele podobnych przykładów. Możemy mówić o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacz-
nego stwierdzenia, czym jest jakość, aby w późniejszych rozważaniach moż-
na było wyrażać się precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzić kilka sklepów, aby stwierdzić, że tam, gdzie podaż jest
wystarczająca, o jakości decyduje klient, kupując lub nie dany towar czy usługę.
Jednocześnie stale zmieniają się dochody, poglądy i gusta klientów, przez co
zmieniają się produkty reprezentujące właściwy poziom jakości. Można więc
stwierdzić, że towar lub usługa mają właściwą jakość wtedy, gdy klient po-
wraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauważyć, że piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm, długości
15 cm, kolorze czerwonym, włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiek-
tu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie
dobrej jakości długopisem. Niektórzy wolą cieńsze, inni dłuższe, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu może być inny dla róż-
nych użytkowników.
Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 określająca jakość
jako stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych, czasowych, ergonomicz-
nych, funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania, które zostały ustalone,
przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem może
być wyrób materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrób tworzony
w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych właściwości to
pewne cechy wyróżniające na przykład te, które podano powyżej dla długo-
pisu. Rozróżnienie potrzeb i oczekiwań jest ważne. Potrzeby to wymagania,
które klient ma, zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Nato-
miast oczekiwania są wymaganiami, których klient sprzedawcy nie przeka-
zuje, ponieważ są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnie-
nia. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań.
Page 9
13
Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług, musimy do-
dać konkretne jej określenie, np. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia… Jest to tzw. jakość względ-
na. Można także zmierzyć wartości istotnych cech i ocenić je, co nazywa się
podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. W niektórych publikacjach
jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Takie
definicje są niepełne, co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemów akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Należy stwierdzić, że i ta definicja jest daleka od ideału, ale będziemy się nią
posługiwać, gdyż jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojęcie jakości jest
bardzo szerokie, stąd trudności w definiowaniu.
Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przed-
siębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. A więc większość pracowników
zatrudnionych w takich firmach, którym zadamy powyższe pytanie, odpo-
wie zapewne, że odpowiedzialny jest kierownik działu jakości. Taka odpo-
wiedź całkowicie mija się z prawdą. Jakość możemy osiągnąć tylko wówczas,
gdy każdy pracownik na każdym etapie produkcji wykonuje swoją pracę
z pełną świadomością jakości. System zapewnienia jakości to tylko ramy, które
ukierunkowują i ułatwiają działanie. Bardzo ważna jest także postawa najwyż-
szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Kierownictwo nie może ob-
serwować procesu, a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki
jakościowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się
od dyrektorów czy prezesów.
Zapewnienie jakości. Kupujący chce, aby otrzymany towar charakteryzował
się jakością odpowiadającą jego wymaganiom, miał korzystną cenę i był do-
starczony w określonym czasie. Wyobraźmy sobie, że istnieje firma, która
zamawia dostawę podzespołów. Podpisywana jest umowa, w której dostawca
zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jako-
ści) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardową, jaką można sobie wyobrazić w kontaktach między przedsię-
biorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie
niepotrzebne działania. Otóż dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale również po
dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości,
mimo że ma w umowie zawartą gwarancję. W dużych firmach taki sztab to
kilkaset osób. Oczywiście znajdują braki, które dostawca przeoczył. Następuje
wymiana telefonów, pism, potem wyrób jeździ tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosną w zastraszającym tempie. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset
Page 10
14
osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości, koszty reklamacji
i napraw, opóźnienia w produkcji wyrobów opartych na podzespołach itd.
Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany, ale pewnego dnia ktoś
powiedział: Dość! Stwierdzono, że aby ograniczyć koszty, niektórzy pracow-
nicy działu kontroli jakości klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą,
dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje się wad przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder
powtarza się mimo wcześniejszych problemów tego samego rodzaju. Reali-
zacja była trudna, bo przecież nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali się
wewnętrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu się nie odma-
wia, więc w końcu opory zostały złamane. Problemy były także po stronie
technicznej, gdyż trzeba było:
1.
Znaleźć miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona została
niezgodność.
2.
Przeprowadzić analizę, aby ustalić przyczyny niezgodności.
3.
Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn.
4.
Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje.
Propozycja była dobra, ale jak znaleźć w dużej firmie miejsce wyprodukowa-
nia małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i nu-
mery seryjne pozwalające określić dokładnie czas, miejsce, osobę i maszynę,
a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Gdy udało się rozwiązać
ten problem i zidentyfikować niezgodność, pojawił się od razu następny, gdyż
każda osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie
na technikę wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydawały się prawi-
dłowe. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących
procesy wykonywane w firmie, które uznawano następnie za obowiązujące
dla wszystkich pracowników. To zlikwidowało podstawowe problemy z audi-
tem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu działania można ująć następująco:
Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu
wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji.
Zapewnienie możliwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania
wszystkich elementów tak, aby można było ex post odtworzyć i prześledzić
cały proces powstawania produktu.
Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych oraz zapisanie
wszystkich etapów w standardowej procedurze, aby w każdym momencie
Page 11
15
można było je skontrolować. Szczególnie ważne jest określenie zakresu
odpowiedzialności oraz kryteriów oceny.
Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń — należy stworzyć
instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi
na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych.
Dodatkowo ustalić należy tzw. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Zewnętrzny audit
to między innymi klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być
różnic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi a wewnętrznymi —
tylko wówczas będzie możliwe wprowadzenie działającego systemu jakości.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgod-
ności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji.
Producent może być dostawcą do kilkuset firm. Jeśli każda z nich chciałaby
przeprowadzić audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywałby się
przynajmniej jeden. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezależną jednostkę, którą uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Niedługo póź-
niej okazało się, że podobne zasady można przyjąć w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, że tylko system rozciągnięty na cały
obszar działalności przedsiębiorstwa może zapewnić sukces. Konieczne oka-
zało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką
jakości. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości połączono, zaczy-
nając od polityki jakości, poprzez procedury, kończąc na instrukcjach i two-
rzeniu księgi jakości. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system
jakości. Oczywiste stało się także, że za całość systemu powinna być odpo-
wiedzialna jedna osoba upoważniona do tego przez najwyższe kierow-
nictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. jakości
[Budowa…, s. 45].
Te wszystkie doświadczenia spowodowały, że w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawiło się w Polsce w roku 1996 (na świecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie należy zadać przed rozpoczęciem wprowadzania
tego wspaniałego, jak się wydaje, systemu, brzmi: czy możemy sobie pozwo-
lić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je można kolejnym: kto z tego
Page 12
16
czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca, że system jakości istnieje, bo tak
sobie życzą klienci, byłaby niewłaściwa. Często system jakości buduje się
pod wpływem ważnego klienta, ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do wła-
snych potrzeb, to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne, a doku-
menty byłyby jedynie stertą papieru. Dlatego częste są wśród osób przypa-
trujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, że ISO to tylko
tony papierów i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdrażających
system do niedawna tak było. A nie takie były zamierzenia twórców norm. Na
przykład norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 pro-
cedur, a 5 zalecała. Tymczasem autor, pracując jako konsultant, zetknął się
z firmami, w których jest ponad 40 procedur, a są i takie, w których ich liczba
wynosi około setki. Takie podejście do sprawy to poważne nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarządzania jakością. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzą-
dzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wza-
jemnie oddziałujących elementów służących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu
tych celów, wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakości [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicją systemu w ujęciu szerokim, ani z definicją zarządzania.
Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: system zarządzania jakością
to podsystem systemu zarządzania organizacją. Do jego głównych zadań należy identyfikacja
przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie za-
kłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności.
System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: ce-
lowościowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Ta-
bela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierow-
nicze przedsiębiorstwa, a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds.
jakości. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwyższe kierow-
nictwo. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej orga-
nizacji. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne.
Właśnie w kierunku zarządzania jakością podąża ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
się paradoksalne, biorąc pod uwagę, że TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy.
Jednakże w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu
Page 13
17
Tabela 1.1. Aspekty systemu zarządzania jakością
Aspekt
System zarządzania jakością
Celowościowy
Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością, warunki współdziałania
między podmiotami, które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja,
koncentracja działań dot. jakości, system informacji menedżerskiej, system
motywacyjny)
Strukturalny
Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyj...
hantajo