prawo_parkinsona.pdf

C. Northcote Parkinson

PRAWO PARKINSONA

czyli w pogoni za postępem

Z języka angielskiego przełożył

Juliusz Kydryński

Przedmowa

Ludzie bardzo młodzi, nauczyciele, a także ci, którzy piszą książki

z zakresu historii ustroju, nauk politycznych i problemów współczesnych,

wyobrażają sobie, że świat jest w większym lub mniejszym stopniu miejscem

rozsądnym. Przedstawiają oni wybory deputowanych jako głosowanie na

tych, do których lud ma zaufanie. Pokazują, jak najmądrzejsi i najlepsi

spośród nich zostają ministrami. Pokazują, jak dyrektorzy przedsiębiorstw,

wybrani przez udziałowców, wybierają z kolei na odpowiedzialne stanowiska

tych, którzy dowiedli swych zdolności, pełniąc podrzędniejsze funkcje.

Istnieją książki, w których głosi się tego rodzaju twierdzenia albo też milczą-

co się je przyjmuje. Drugiej strony ci, którzy choć trochę orientują się w tej

problematyce, uważają, że założenia takie są po prostu śmieszne. Uroczyste

zgromadzenia ludzi mądrych i dobrych są jedynie wytworem wyobraźni

nauczyciela. Dlatego rzeczą zbawienną będzie opublikowanie na ten temat

odpowiedniego ostrzeżenia. Niechże studenci nie przestają czytać książek

naukowych na temat administracji publicznej lub przemysłowej – ale tylko

pod tym warunkiem, że będą traktować te dzieła jako beletrystykę. Umiesz-

czone wśród powieści Ridera Haggara i H. G. Wellsa, wymieszane z tomami o

małpoludach i statkach kosmicznych, podręczniki te nie zaszkodzą nikomu.

Jednakże umieszczone gdzie indziej, wśród poważnych dzieł naukowych,

mogą wywołać skutki bardziej katastrofalne, niż mogłoby się wydawać na

pierwszy rzut oka.

Kiedy zorientowałem się, co ludzie biorą za prawdę o urzędnikach

administracji publicznej czy też o planach inwestycyjnych, przeraziłem się

i spróbowałem – dla użytku zainteresowanych – rzucić na te sprawy snop

światła. Bystry czytelnik zorientuje się, że owe przebłyski prawdy nie są

oparte na zwykłym doświadczeniu. Co więcej, spodziewając się, że niektórzy

czytelnicy będą mniej bystrzy od innych, postarałem się w odpowiednich

miejscach napomknąć o niezwykle rozległych badaniach, na których oparte

są moje teorie.

Niech czytelnik wyobrazi sobie ściany pokryte wykresami, szafy pełne

kartotek, maszyny do liczenia, suwaki logarytmiczne i tomy komentarzy,

które należało uznać za nieodzowną podstawę do tego rodzaju studiów.

I niech będzie pewien, że rzeczywistość przekracza wszelkie jego wyobraże-

nia, a prawdy tutaj ujawnione nie są dziełem jedynie wybitnie utalentowane-

go jednego człowieka, lecz ogromnej i kosztownej instytucji badawczej.

Przypadkowy czytelnik może odnieść wrażenie, że należało bardziej szczegó-

łowo opisać doświadczenia i obliczenia, na których opierają się te teorie.

Niech jednak zechce zwrócić uwagę, że tak opracowana książka zajęłaby

więcej czasu w czytaniu i więcej by kosztowała.

Jakkolwiek nie da się zaprzeczyć, że każdy z tych szkiców zawiera

rezultaty długich badań, nie należy sądzić, że wszystko zostało już powie-

dziane. Ostatnie odkrycie w dziedzinie prowadzenia wojny – liczba zabitych

nieprzyjaciół jest odwrotnie proporcjonalna do liczby własnych generałów

– otwarło nowe możliwości poszukiwań. Całkiem niedawno przypisano

zupełnie nowe znaczenie nieczytelności podpisów i podjęto próbę wykazania,

że w normalnym przebiegu kariery urzędniczej umiejętność pisania przestaje

mieć jakiekolwiek znaczenie, nawet dla samego urzędnika. Niemal codziennie

zachodzą wydarzenia dające całkowitą pewność, że po obecnym wydaniu tej

pracy szybko przyjdą wydania następne.

Pragnę podziękować wydawcom, którzy pozwolili na przedruk niektó-

rych z tych szkiców. Dostojne pierwszeństwo należy się wśród nich wydawcy

„The Economist”, pisma, w którym po raz pierwszy objawiono ludzkości

Prawo Parkinsona. Temu samemu wydawcy zawdzięczam zezwolenie na

przedruk szkicu o „Dyrektorach i radach”, a także o „Sprawie emerytury”.

Niektóre inne artykuły także już ukazały się wcześniej w „Harper’s Magazine”

i w „The Reporter”.

Autorowi ilustracji (w tej wersji tekstu ich nie ma, przyp. red.), Osber-

towi Lancasterowi, jestem głęboko wdzięczny za przydanie odrobiny pikante-

rii dziełu, które bez tego przeciętny czytelnik mógłby uznać za zbyt technicz-

ne. Firmie Houghton Mifflin Co, wydawcom pierwszego wydania drukowane-

go w Stanach Zjednoczonych, jestem wdzięczny za dodawanie mi otuchy, bez

której niewiele bym zamierzył, a jeszcze mniej osiągnął. Na koniec wyrażam

wdzięczność specjalistce wyższej matematyki, która od czasu do czasu olśni

czytelnika swą wiedzą i której (lecz już z innych względów) dedykuję tę

książkę.

Singapur 1958

C. Northcote Parkinson

Prawo Parkinsona

czyli

rosn ą ąca piramida

Im więcej czasu mamy na wykonanie jakiejś pracy, tym więcej czasu

nam ona zabiera. Powszechne uznanie tego faktu wyraża się

w przysłowiowym powiedzeniu: „Najbardziej zajęty człowiek to ten, który ma

mnóstwo czasu”. W ten sposób starsza pani, która nie ma nic do roboty,

może poświęcić cały dzień na napisanie i wysłanie pocztówki do swojej

siostrzenicy w Bognor Regis. Godzinę zabierze jej znalezienie pocztówki,

drugą – szukanie okularów, pół godziny odnalezienie adresu, godzinę

i kwadrans napisanie tekstu, dwadzieścia minut – wahanie, czy wziąć

parasol idąc do skrzynki na sąsiednią ulicę. Cały ten wysiłek, który zajętemu

człowiekowi zajmuje trzy minuty, może zatem dla innej osoby stać się dniem

niepokoju, udręki i zmęczenia.

Jeśli więc przyjmiemy, że zależność między pracą (zwłaszcza pracą

biurową), a czasem niezbędnym do jej wykonania jest dość elastyczna,

zobaczymy, że ilość pracy faktycznie wykonanej nie ma nic albo ma bardzo

niewiele wspólnego z liczbą osób przy niej zatrudnionych. Brak aktywności

nie musi być koniecznie równoznaczny z odpoczynkiem. Brak zajęcia nie

musi ujawniać się w manifestacyjnym próżnowaniu. Praca, którą należy

wykonać, nabiera znaczenia i staje się bardziej skomplikowana w stosunku

wprost proporcjonalnym do czasu, jaki jej można poświęcić. Jest to fakt

szeroko znany, lecz mniej uwagi poświęca się jego ogólniejszym konsekwen-

cjom, zwłaszcza w zakresie administracji publicznej.

Politycy i płatnicy podatków uznali (przy sporadycznych okresach

zwątpienia), że wzrost liczby urzędników jest spowodowany zwiększeniem

ilości pracy do wykonania. Cynicy, podając to przekonanie w wątpliwość,

wyobrażali sobie, że przy większej liczbie urzędników niektórzy z nich mogli-

by nic nie robić albo wszyscy mogliby pracować w mniejszym wymiarze

godzin.

Lecz ani wiara jednych, ani zwątpienie drugich nie mają z tym zagad-

nieniem nic wspólnego.

W istocie rzeczy nie ma w ogóle żadnej współzależności pomiędzy liczbą

urzędników a ilością wykonywanej pracy. Wzrostem liczby urzędników rządzi

bowiem Prawo Parkinsona i wzrost ten będzie dokładnie taki sam bez wzglę-

du na to, czy pracy będzie więcej, mniej, czy też nie będzie jej w ogóle.

Znaczenie Prawa Parkinsona polega na tym, że jest to prawo wzrostu, oparte

na analizie czynników rządzących tym wzrostem.

Ważność tego niedawno odkrytego prawa musi opierać się głównie na danych

statystycznych, które zostaną podane poniżej. Przeciętnego czytelnika

bardziej zainteresuje wyjaśnienie czynników stanowiących podstawę ogólnej

tendencji, którą to prawo definiuje. Pomijając (liczne zresztą) szczegóły

techniczne, możemy na początku rozróżnić dwie siły napędowe. Dla naszego

obecnego celu mogą one być reprezentowane przez dwa niemal aksjomatycz-

ne twierdzenia. A mianowicie: 1.Urzędnik pragnie mnożyć podwładnych,

III

a nie rywali, i 2. Urzędnicy przysparzają sobie nawzajem pracy, jedni

drugim.

By zrozumieć czynnik 1, wyobraźmy sobie urzędnika, nazwijmy go A ,

który twierdzi, że jest przepracowany. Nieważne, czy tak jest w rzeczywistości

czy nie. Nawiasem mówiąc, powinniśmy uwzględnić fakt, że owo uczucie (czy

złudzenie) A może być po prostu wynikiem spadku energii, co jest normal-

nym objawem średniego wieku.

Otóż na owo rzeczywiste czy też rzekome przepracowanie istnieją,

mówiąc ogólnie, trzy możliwe rady. A może podać się do dymisji; może

podzielić się pracą z kolegą, którego nazwiemy B ; może wreszcie poprosić

o przydzielenie mu dwóch pracowników: C i D .

Jednakże historia nie notuje zapewne wypadku, żeby A wybrał inne

rozwiązanie niż trzecie. Podając się do dymisji, traci posadę i emeryturę.

Prosząc o mianowanie B , urzędnika w tym samym co on stopniu służbowym,

przysparza sobie tylko rywala do awansu na miejsce opróżnione przez W ,

kiedy W (nareszcie)pójdzie na emeryturę. Zatem A postara się raczej o C i D ,

zależnych od niego młodych ludzi. Dodadzą mu oni znaczenia, a ponadto

podzieliwszy pracę na dwa oddziały, pomiędzy C i D , będzie jedynym człowie-

kiem ogarniającym całość.

W tym miejscu należy sobie koniecznie zdać sprawę, że C i D są

w pewien sposób nierozłączni. Mianowanie samego C byłoby niemożliwe.

Dlaczego? Ponieważ C , gdyby był sam, dzieliłby pracę z A i w ten sposób

powstałaby niemal ta sama sytuacja, która została odrzucona w przypadku

z B , tym bardziej rzucająca się w oczy, że C byłby jedynym możliwym następ-

cą A . Podwładnych musi więc być dwóch lub więcej – w ten sposób każdego

z nich trzyma w karbach obawa przed awansem drugiego. Kiedy z kolei C

będzie skarżył się na przepracowanie (co z pewnością zrobi), A , zgadzając się

z nim, doradzi mianowicie dwóch urzędników do pomocy C . Ale może unik-

nąć wewnętrznych sporów tylko wtedy, jeśli doradzi mianowicie dwóch

następnych urzędników do pomocy D , którego sytuacja jest zupełnie taka

sama. Po zaangażowaniu E , F , G i H awans A jest właściwie pewny.

Siedmiu urzędników wykonuje teraz pracę, którą przedtem wykonywał

tylko jeden. I teraz zaczyna działać czynnik 2, ponieważ tych siedmiu stwarza

sobie nawzajem tyle pracy, że wszyscy są całkowicie zajęci, zaś A

w rzeczywistości pracuje więcej niż kiedykolwiek. Wpływający dokument

trafia kolejno do każdego z nich. Urzędnik E decyduje, że ta sprawa należy do

F , ten przedstawia projekt C , który gruntownie go przerabia, zanim naradzi

się z D , ten zaś prosi G , aby się tym zajął. Jednakże G właśnie idzie na urlop

i przekazuje akta H , który redaguje notatkę. Podpisana przez D notatka

wraca do C , który swój projekt odpowiednio zmienia i kładzie nową wersję

przed obliczem A .

Cóż robi A ? Byłby całkowicie usprawiedliwiony, gdyby podpisał papier

nie czytając go, ponieważ ma wiele innych spraw na głowie. Ale wiedząc, że

w przyszłym roku zostanie następcą W , musi zadecydować, czy C lub D

nadają się do tego, by objąć stanowisko po nim. Musi wyrazić zgodę na to,

żeby G poszedł na urlop, choć może nie jest jeszcze do tego całkowicie

uprawniony. Zastanawia się, czy zamiast niego nie powinien pójść H ze

względu na swój stan zdrowia. Ostatnio wyglądał blado – na pewno częścio-

wo, lecz nie wyłącznie, z powodu swych kłopotów rodzinnych. Ponadto należy

rozstrzygnąć problem podwyżki pensji dla F na okres konferencji oraz

wniosek E o przeniesienie do Ministerstwa Opieki Społecznej. A słyszał także,

że D zakochał się w zamężnej maszynistce, a G i F nie rozmawiają z sobą

– nikt nie ma pojęcia dlaczego. Wobec tego A mógłby się pokusić

o podpisanie projektu C i uważać tę sprawę za załatwioną. Ale A jest człowie-

kiem skrupulatnym. Jakkolwiek zaprzątają go problemy, które jego koledzy

stwarzają sobie samym i jemu – problemy stworzone przez sam fakt istnienia

tych urzędników – A nie jest kimś, kto lekceważyłby swoje obowiązki.

Czyta więc ów projekt uważnie, skreśla niejasne akapity dodane przez

C i H i doprowadza dokument do formy nadanej mu pierwotnie przez zdolne-

go (choć kłótliwego) F . Poprawia błędy językowe – żaden z tych młodych ludzi

nie umie pisać gramatycznie – i w końcu redaguje odpowiedź tak, jak zosta-

łaby ona napisana, gdyby urzędników C i H nigdy nie było na świecie.

Zbyt wiele osób poświęciło zbyt wiele czasu, żeby uzyskać ten sam

rezultat. Nikt nie próżnował. Wszyscy pracowali jak najlepiej. I kiedy A

opuszcza wreszcie biuro i udaje się w drogę powrotną do domu w Ealing, jest

już późny wieczór. Pośród gęstniejącego mroku gasną ostatnie światła

w biurze, co oznacza koniec jeszcze jednego dnia mozolnej pracy administra-

cyjnej. Przygarbiony, z gorzkim uśmiechem na ustach A wychodzi jako jeden

z ostatnich, przekonany, że siwe włosy i długie godziny przebywania w biurze

są ceną, jaką płaci się za powodzenie.

Z przedstawionego opisu działających tu czynników student nauk

politycznych zorientuje się, że urzędnicy administracji muszą mnożyć się

w większym lub mniejszym stopniu. Jednakże nic jeszcze nie powiedziano na

temat czasu, jaki prawdopodobnie upłynie pomiędzy datą nominacji A

a datą, od której H nabywa prawo do emerytury. Zgromadzono tu ogromną

ilość materiału statystycznego i Prawo Parkinsona wyprowadzone zostało

właśnie z analizy tych danych. Brak miejsca nie pozwala na szczegółowe

badania, ale czytelnika zainteresuje może wiadomość, że rozpoczęto je od

budżetu Marynarki. Wybrano właśnie Marynarkę Królewską, ponieważ

o wiele łatwiej określić zakres działania Admiralicji niż na przykład zakres

działalności Ministerstwa Handlu. Zagadnienie dotyczy jedynie stanu liczbo-

wego i tonażu. Oto pewne typowe liczby. W roku 1914 Marynarka liczyła

146000 oficerów i marynarzy, 3249 funkcjonariuszy i urzędników doków

i 57000 dokerów. W roku 1928 było już tylko 100000 oficerów i marynarzy,

62439 robotników, za to liczba funkcjonariuszy i urzędników dokowych

wzrosła do 4558. Co do floty wojennej, to w roku 1928 była ona zaledwie

cząstką floty z roku 1914 – 20 wielkich okrętów bojowych w porównaniu

z 62. W tym samym czasie liczba urzędników Admiralicji wzrosła z 2000 do

3569, tworząc (jak ktoś powiedział) „wspaniałą marynarkę lądową”. Poniższa

tabela jaśniej uwidacznia te liczby:

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: