Projekt - definicja ekonomiczna
Zorganizowane ciągi działań ludzkich, zmierzające do osiągnięcia założonego wyniku, zawarte w skończonym przedziale czasu z wyróżnionym początkiem i końcem, realizowane najczęściej zespołowo, z wykorzystaniem skończonej ilości zasobów, czyli w zarządzaniu projekty to przedsięwzięcia:*jednorazowe*niepowtarzalne*złożone
Projekt - definicja zarządzania
Projekt jest to zbiór aktywności charakteryzujący się następującymi cechami:
Są ze sobą powiązane w złożony sposób, zmierzają do osiągnięcia celu, często poprzez wytworzenie unikalnego produktu, usługi bądź rezultatu, posiadają zaplanowany z góry początek i koniec
Projekt – definicja (PMI)
Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu lub dostarczenia unikalnej usługi (produktu projektu). Tymczasowość polega na tym że każdy projekt ma określone terminy rozpoczęcia i zakończenia, unikalność oznacza, że wytwarzane wyrobu lub dostarczane usługi różnią się pod pewnymi względami od innych wyrobów lub usług. W takim układzie projekt cechuje się jeszcze stopniowym doprecyzowaniem, gdyż każdy projekt jest unikalny musi być doprecyzowany stopniowo. A zatem na początku projektu własności wyróżniające dany produkt określa się w sposób ogólny a następnie precyzuje się je w miarę gdy zespół projektu krok po kroku definiuje produkt w coraz bardziej szczegółowy sposób.
Zarządzanie projektami
project management-polega na zastosowaniu wiedzy, umiejętności, narzędzi oraz technik w działaniach realizowanych w projekcie w celu spełnienia wymagań danego projektu. Jest to osiągalne za pomocą procesów:
*rozpoczęcia,*planowania,*realizacji,*kontroli,*zakończenia.
Pracami wykonywanymi w projekcie zajmuje się zespół projektu, który uwzględnia:*trudne do pogodzenia ze sobą uwarunkowania zakresu, czasu, kosztów, ryzyka i jakości,*interesariuszy o różnych potrzebach i oczekiwaniach
*zidentyfikowane wymagania
Inwestycja to wydatki przedsiębiorstw na dobra, które mogą być użyte do produkcji innych dóbr i usług. Jest to tzw. "efekt korzyści odroczonych w czasie". Inwestycja to wyrzeczenie się obecnych, pewnych korzyści na rzecz niepewnych korzyści w przyszłości
Typy projektów
Można wyróżnić następujące dwa podstawowe rodzaje projektów:
*projekty poprzedzające, *projekty finalizujące.
Z punktu widzenia kierowania zespołem projektowym istotny jest podział projektów z uwagi na dwa kryteria: stopień skomplikowania otoczenia technicznego, stopień skomplikowania otoczenia biznesowego. Biorąc pod uwagę powyższe kryteria można wyróżnić:*projekty rutynowe,*projekty nowatorskie technologicznie,*projekty o wysokich wymaganiach klienta, *projekty najbardziej złożone.
Podział projektów ze względu na czas:*projekty krótkoterminowe (do roku)*projekty średnioterminowe (od roku do trzech lat)*projekty długoterminowe (powyżej 3 lat)
Podział projektów (turystycznych) ze względu na przedmiot projektu:
*projekty „twarde” (np. infrastrukturalne),*projekty „miękkie” (np. w zakresie wiedzy).
Drzewo Problemów
Jest to pierwszy etap projektowania, w którego wyniku otrzymujemy rezultat analizy realnie istniejącej sytuacji problemowej. W wyniku zastosowania tej metody wypracowane zostaje, tzw. „drzewo problemów”. Jest to kompleksowy diagram, który pokazuje logiczne związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy sytuacjami postrzeganymi jako negatywne w danym obszarze planowania oraz wskazuje problem główny (w danym obszarze planowania), jego przyczyny i skutki. W proponowanej metodzie „drzewo problemów” stanowi podstawę do zdefiniowania celów planowanego przedsięwzięcia. Daje ono uporządkowany materiał wyjściowy do opisu stanu firmy, branży sektora, regionu itp. i uzasadnienia projektu. Drzewoproblemów jest po prostu problemem rozrysowanym w sposób hierarchiczny. Najpierw każdy zidentyfikowany problem jest podsumowywany. potem wybierany jest początkowy problem, a następnie kolejny problem z nim związany, a następnie:
• jeśli problem stanowi przyczynę – przesuwany jest poziom niżej
• jeśli jest skutkiem – przesuwany jest wyżej
• jeśli nie stanowi przyczyny ani skutku – pozostaje na tym samym poziomie Istnieje również możliwość powiązania metody
„drzewa problemów” z innymi formami analizy np. analizą SWOT.
„Drzewo celów” obrazuje zależności pomiędzy celem, efektem i środkiem do jego osiągnięcia, czyli zapisy niżej są składowymi do osiągnięcia zapisów (celów) zapisanych wyżej. Należy pamiętać, iż położenie (niżej lub wyżej) danego celu
nie jest wyznacznikiem jego ważności. To czy dany cel stanie się priorytetem programu czy projektu zależy od decyzji planującego. Drzewo celów może być więc pomyślane jako pozytywny lustrzany obraz drzewa problemów, a związki przyczynowo skutkowe stają się związkami określającymi co oznacza to w konsekwencji. Może się zdarzyć, że istnieją luki w logice wstępnego drzewa celów, które nie były wyraźnie widoczne w drzewie problemów, tak więc związki „znaczenie –zakończenie” pomiędzy celami powinny zostać przejrzane i zreorganizowane w razie potrzeby.
Mind mapping (MM)
MM jest prostym i jednocześnie bardzo efektywnym narzędziem wspomagającym pracę tworzenia przedsięwzięcia np. firmy. Ta kreatywna technika pozwala organizować informację w sposób nieliniowy, zapewniając swobodny i naturalny przepływ idei i umożliwiając łatwe nimi zarządzanie oraz ich zapis. Stworzona w 1970 przez Tony’ego Buzana technika mind mappingu ułatwia rozwiązywanie problemów i zwiększa efektywność procesu myślowego przez umożliwienie lewej półkuli sprawować nadzór i kontrolę, prawej pozostawiając odkrywanie i twórczość. W lewej półkuli informacja podlega obróbce liniowej, logicznej i analitycznej. Tak korzystamy z języka, sekwencji, porządku, list i hierarchii. Prawa półkula odpowiada za myślenie kreatywne, wizualizację, odbieranie kolorów, obrazów, rytmów. Tam lokalizuje się intuicja i wyobraźnia.Mind mapa pozwala prezentować strukturę pomysłu czy też problemu za pomocą prostego obrazu, na którym organizacja myśli jest czytelna i pełna. Tworząc mapę projektu metodą mind mappingu wykorzystujemy lewą półkulę mózgową chociażby podczas zapisywania tekstu, natomiast rysując pobudzamy wyobraźnię czyli prawą półkulę mózgową. „Gdy masz przed oczami cały obraz zagadnienia, zaczynasz spontanicznie tworzyć własne powiązania, które wcześniej nie przyszłyby ci do głowy” stwierdza Hobart Swan, pracownik Mind Jet LLC, firmy tworzącej oprogramowanie Mind Manager do
tworzenia mind map, czy też darmowe programy takie jak np. freemind.
Matryca logiczna jest metodą planowania, realizacji i oceny projektów, bazuje na zasadach logicznego myślenia i wprowadza szereg narzędzi służących do planowania, tworzenia, wdrażania i zarządzania projektami.
Matryca logiczna składa się z tabeli, która ma cztery kolumny i cztery rzędy. Układ pionowy określa, co projekt ma osiągnąć, objaśnia związki przyczynowe i precyzuje ważne założenia i obszary problemowe, które są poza zasięgiem menedżera projektu. Logika pozioma odnosi się do mierzenia efektów projektu i zasobów używanych w trakcie jego trwania, poprzez określenie kluczowych wskaźników pomiaru i za pomocą środków, dzięki którym pomiar będzie weryfikowany. Etapy i zasady tworzenia projektów tą metodą:
1. Etap analizowania.* analiza problemów,* analiza celów,* analiza strategii.
2. Etap planowania. * harmonogram działań,* wykaz wkładu i kosztów
Czynniki zapewniające trwałość projektu
·Możliwości instytucji i zarządzających – możliwości i chęci instytucji odpowiedzialnych za wdrożenie do świadczenia usług projektu po okresie wsparcia przez ofiarodawcę.
·Ekonomiczne i finansowa wykonywalność – czy kolejne korzyści wynikające z projektu równoważą jego koszty oraz czy projekt stanowi wykonalną, długoterminową inwestycję
·Zagadnienia społeczno-kulturowe oraz warunki płci wpływające na motywację oraz poziom uczestnictwa – granica, do której potrzeby wszystkich grup odbiorców pomocy będą spełniane i jaki efekt będzie to wywierać na dystrybucję korzyści w dłuższym okresie czasu.
·Ochrona środowiska – granica, do której projekt będzie chronił lub niszczył środowisko i przez to wspierał lub szkodził możliwościom osiągnięcia długoterminowych korzyści.
Obiektywnie weryfikowalne wskaźniki opisują cele projektu w operacyjnie mierzalnych kategoriach i zapewniają podstawy dla mierzenia wydajności. Specyfikacja tych wskaźników działa jako sprawdzenie wykonalności celów oraz formuje bazę dla systemu monitorowania projektu. Kiedy już wskaźnik zostanie określony, powinien być rozwinięty z uwzględnieniem szczegółów ilości, jakości i czasu (QQT – quantity, quality and time) oraz lokalizacji.
Harmonogram projektu to zaplanowany rozkład zadań projektu w czasie. Harmonogram projektu powinien zostać wyliczony na podstawie rzeczywistych zależności pomiędzy zadaniami projektu, czasu trwania zadań oraz wynikać ze zbilansowania przydziałów uczestników projektu. Datę początkową i końcową harmonogramu projektu określa ścieżka krytyczna projektu, która jest sekwencją zadań projektu.
Harmonogram projektu powinien zawierać przynajmniej planowaną datę rozpoczęcia i oczekiwaną datę zakończenia dla każdego działania realizowanego w projekcie. Harmonogram projektu można przedstawić w formie podsumowania lub w formie szczegółowej. Można go prezentować w formie tabeli ale częściej stosuje się postać graficzną, wykorzystując:
Diagramy paskowe -> Diagram Gantta to graf stosowany głównie w zarządzaniu projektami. Uwzględnia się w nim podział projektu na poszczególne zadania, oraz rozplanowanie ich w czasie. Diagram ten przedstawia daty rozpoczęcia i zakończenia działań oraz ich oczekiwane czasy trwania a niekiedy także zależności logiczne. Diagramy te są bardzo czytelne i bywają wykorzystywane w prezentacjach.
Nazwa diagramów pochodzi od nazwiska ich twórcy, Henrego Gantta. Na przełomie XIX i XX wieku opracował on dla fabryki Bethlehem Steel System Zadań i Premii (The Task and Bonus System) i opublikował go następnie w „Engineering Magazine”. System ten stworzył podstawy nowoczesnego zarządzania projektami, wnosząc m.in. metodę tworzenia diagramów Gantta, pozwalających na prezentacje wykresów ukazujących harmonogram zadań w projekcie.
Można stosować skalę czasu mierzoną w dniach, tygodniach, miesiącach, kwartałach i latach. Pozioma długość każdego z pasków określa czas trwania zadania od początku do końca.
Wykresy kamieni milowych -> Ścieżka krytyczna - w teorii zarządzania projektami ciąg takich zadań (podzadań projektu), że opóźnienie któregokolwiek z nich opóźni zakończenie całego projektu. Menadżer projektu powinien zwrócić szczególną uwagę na zadania znajdujące się na ścieżce krytycznej, gdyż od nich zależy terminowość przedsięwzięcia.
Własności ścieżki krytycznej* dla każdego projektu jest co najmniej jedna (i na ogół tylko jedna) ścieżka krytyczna* pierwsze zadanie ścieżki krytycznej zaczyna się wraz z początkiem projektu* każde kolejne zadanie ścieżki krytycznej może się zacząć dopiero po zakończeniu poprzedniego* zakończenie ostatniego zadania ścieżki krytycznej oznacza zakończenie projektu* czas trwania ścieżki krytycznej determinuje czas trwania całego projektu* czasami istnieje więcej niż jedna ścieżka krytyczna, wówczas wszystkie ścieżki krytyczne mają ten sam sumaryczny czas trwania* ścieżka krytyczna może się zmienić w czasie trwania projektu, jeśli czasy wykonania poszczególnych zadań będą się różniły od zakładanych początkowo.
CPM - Metoda Ścieżki Krytycznej (z ang. Critical Path Method) to jedna z metod stosowanych w zarządzaniu projektami. Utworzona została w roku 1958 w amerykańskiej firmie chemicznej DuPont, w celu usprawnienia procesów produkcji. Metoda ta pozwala na graficzną prezentację kolejnych czynności wykonywanych w ramach projektu, z zaznaczeniem szacowanego czasu trwania tych czynności, oraz z zachowaniem ich sekwencji. Metodę ta stosujemy wtedy, gdy znane są czasy trwania poszczególnych czynności.
Ścieżka krytyczna wyznacza najdłuższy czas realizacji. Składa się z czynności krytycznych, w przypadku realizacji których nie mamy żadnego zapasu czasu.
Grafy metodyki CPM składają się z połączonych ze sobą węzłów i łuków. Każdy węzeł ilustruje początek jednego z zadań wykonywanego w ramach projektu, natomiast każdy łuk jest graficzną prezentacją przebiegu tego zadania. Występuje tylko jeden węzeł początkowy oraz jeden końcowy.
Diagramy sieciowe -> PERT (ang. Program Evaluation and Review Technique)
Jedna z metod planowania i kontroli projektu, wykorzystująca programowanie sieciowe, stosowana w zarządzaniu projektami.
W metodzie PERT projekt jest przedstawiany w postaci diagramu sieciowego, czyli grafu skierowanego, którego wierzchołki stanowią zadania składające się na projekt, natomiast łuki reprezentują ukierunkowane powiązania pomiędzy zadaniami i są do nich przypisane czasy trwania poszczególnych czynności wymaganych do przejścia do następnego zadania. Diagramy PERT pokazuj zwykle zarówno logikę zależności sieciowych, jak i działania znajdujące się na ścieżce krytycznej projektu.
Różnica pomiędzy obiema metodami (CPM-PERT) polega na traktowaniu w metodzie PERT czasu trwania zadania jako zmienną losową, nie natomiast jako wartość zdeterminowaną, jak w przypadku metody CPM.
Parametry rozkładu prawdopodobieństwa czasu zakończenia zadania szacuje się na podstawie trzech zmiennych:* optymistycznego czasu zakończenia zadania
* najbardziej prawdopodobnego czasu zakończenia zadania* pesymistycznego czasu zakończenia zadania
Do najważniejszych zalet metody PERT należą:* możliwość zarządzania dużymi i złożonymi projektami* nieskomplikowane obliczenia* graficzna prezentacja* możliwość oceny ryzyka czasowego ukończenia zadań i projektu* możliwość szacowania prawdopodobieństwa ukończenia zadań jak i całego projektu w zadanym terminie
Wady metody PERT to przede wszystkim:* mała elastyczność metody w trakcie realizacji projektu ze względu na deterministyczny charakter sieci* duża subiektywność przy ocenie czasów realizacji zadań.
Rodzaje zależności międzyzadaniowych:
Koniec-początek (KP) (cement musi być wymieszany zanim go wylejemy, faktura wystawiona przed zapłatą pieniędzy, projekt systemu a potem kodowanie – informatycznie)
Początek - początek (PP) (wylewanie cementu musi być dokonane zanim zacznie zasychać, drukowani poleceń przelewu musi być wcześniej niż ich podpisywanie, ustalenie systemów informatycznych przed rozpoczęciem negocjacji)
Koniec-koniec (KK) (malowanie nie może zakończyć się wcześniej niż gruntowanie, drukowanie poleceń przelewu musi zostać wcześniej zakończone niż ich podpisywanie, testowanie systemu może zostać zakończone wcześniej niż programowanie)
Początek – koniec (PK) (rozpoczęcie czynności bezpośrednio poprzedzającej zanim zostanie zakończona czynność bezpośrednio następująca – ma sens w przypadku opóźnień czasowych)
Budżet
Propozycja, prognoza albo plan wyszczególniający ilość środków potrzebnych w określonym okresie na sfinansowanie zamierzeń wraz z propozycjami źródeł finansowania, np. plan przychodów i wydatków na dany okres. Plan alokacji ograniczonych środków w określonym okresie.
Budżet z reguły powinien być szczegółowy przygotowywany na określony czas rozbity na miesięczny interwał czasowy.
Rodzaje budżetów* budżet operacyjny – plan przychodów i kosztów jakie mają być uzyskane w danym okresie* budżet gotówkowy – plan przepływów pieniądza pomiędzy przedsiębiorstwem i otoczeniem* budżet inwestycyjny – plan wydatków niezbędnych do realizacji projektów inwestycyjnych
Zarządzanie kosztami projektu obejmuje procesy wymagane do zapewnienia realizacji projektu w ramach zatwierdzonego budżetu. Obejmuje ono: planowanie zasobów, estymacje (szacowanie) kosztów, budżetowanie kosztów i kontrolę kosztów.
Budżetowanie kosztów polega na przydzielaniu szacunkowego kosztu całkowitego do poszczególnych działań lub pakietów roboczych w celu określenia planu bazowego kosztów, umożliwiającego pomiar wykonania projektu. W praktyce może się zdarzać, że szacunki określa się zatwierdzeniu budżetu, ale jeśli jest to możliwe, proces ten powinno przeprowadzać przed ustaleniem budżetu.
Materiały wejściowe szacowania czasu trwania działań i budżetu
·Szacunki kosztów (cost estimates) – należy zastanowić się nad tym w jaki sposób będą szacowane poszczególne kategorie kosztów
·Struktura podziału pracy (work breakdown structure - WBS). Podział pracy pomiędzy osoby realizujące projekt i pracujące w organizacji. Określa ona elementy projektu, którym przydziela się poszczególne koszty.
·Harmonogram projektu (project schedule). Harmonogram projektu zawiera planowane daty poczęcia i zakończenia elementów projektu, którym przydziela się poszczególne koszty. Informacje te są potrzebne w celu przypisania kosztów do okresów, w których będą one ponoszone.
·Plan zarządzania ryzykiem (risk management plan). Plan obejmuje rezerwę kosztową (cost contingency), której kość ustala się na podstawie spodziewanej dokładności szacunków kosztów.
Narzędzia i techniki budżetowania kosztów (cost budgeting tool techniques). Narzędzia i techniki zależą od specyfiki projektu, przykładowym narzędziem jest wykorzystanie metody maind mappingu.
Rezultaty budżetowania kosztów. Plan bazowy kosztów (cost baseline) to budżet przypisany do poszczególnych etapów projektu. Jest on stosowany w celu mierzenia i monitorowania realizacji kosztów projektu. Opracowuje się go poprzez sumowanie szacowanych kosztów dla poszczególnych okresów i przedstawia na ogół w postaci krzywej S (S-curve), której przykład pokazany jest poniżej na diagramie.
Kontrola kosztów obejmuje:
a) kształtowanie czynników wywołujących zmiany planu bazowego kosztów tak, aby zajmować się tylko zmianami uzgodnionymi i zatwierdzonymi,
b) ustalanie, że wystąpiły zmiany planu bazowego kosztów,
c) zarządzanie rzeczywistymi zmianami, kiedy i jeśli wystąpią.
Kontrola kosztów polega na:
• Monitorowaniu kosztów w celu wykrycia i zrozumienia istoty odchyleń od planu.
• Upewnieniu się, że wszystkie odpowiednie zmiany są prawidłowo uwzględnione w planie bazowym kosztów.
• Zapobieganiu uwzględniania niepoprawnych, niewłaściwych lub niezatwierdzonych zmian w planie bazowym kosztów.
• Informowaniu odpowiednich interesariuszy o zatwierdzonych zmianach .
• Dążeniu do utrzymania oczekiwanych kosztów w ramach akceptowanych limitów.
...
shelby_lane