Edyta Duda-Piechaczek controlling - wspieranie zarządzania przedsiębiorstwem ebook.pdf - Podstawy Controllingu, W i ĆW, J. Sułowska - malwina897

6 Controlling — wspieranie zarządzania przedsiębiorstwem

Elementy cotrollingu ...................................................................................... 59

Controlling strategiczny i operacyjny ........................................................... 63

Controlling strategiczny ........................................................................ 65

Controlling operacyjny .......................................................................... 66

4. Instrumenty controllingu strategicznego ...................................... 69

Instrumenty controllingu strategicznego stosowane

w przedsiębiorstwie „XYZ” .......................................................................... 69

Luka strategiczna ..................................................................................... 70

Krzywa doświadczeń ............................................................................... 74

Analiza możliwości ................................................................................. 77

5. Instrumenty controllingu operacyjnego ........................................ 85

Instrumenty controllingu operacyjnego stosowane

w przedsiębiorstwie „XYZ” .......................................................................... 85

Analiza metodą ABC .............................................................................. 88

Analiza wielkości zamówień .................................................................. 92

Koła jakości .............................................................................................. 94

6. Rachunek kosztów i zysków na potrzeby controllingu ............. 101

Koszty w systemie kryteriów wyboru przy

podejmowaniu określonej decyzji ............................................................. 101

Istota kosztów i ich zakres .................................................................... 102

Koszty własne a kategorie pokrewne .................................................. 104

Koszty a efektywność przedsiębiorstwa .............................................. 105

Kryteria klasyfikacji kosztów ........................................................................ 106

Klasyfikacja kosztów do wyceny zapasów i pomiaru zysku ............ 107

Klasyfikacja kosztów do celów decyzyjnych ....................................... 110

Klasyfikacja kosztów do celów kontroli ............................................. 114

Istota i zadania rachunku kosztów ............................................................... 114

Klasyfikacja systemów w rachunku kosztów ...................................... 115

Rachunek kosztów pełnych .................................................................. 116

Rachunek kosztów zmiennych ............................................................ 118

Wpływ systemu rachunku kosztów na wynik finansowy ................ 120

Zakończenie ............................................................................................ 121

Skorowidz ................................................................................................ 123

MOTTO: Jak posiejesz, tak zbierzesz.

— Autor nieznany

Pożądana sylwetka kontrolera

jako przywódcy w procesie

wdrażania controllingu

Po przeczytaniu rozdziału będziesz potrafił:

scharakteryzować funkcje oraz zadania kontrolera,

wyznaczyć miejsce kontrolera w strukturze organizacyjnej,

dokonać analizy kompetencji kontrolera.

Ewolucja funkcji kontrolera

Funkcje kontrolera w zarządzaniu przedsiębiorstwem zmieniają się. Zasad-

niczym czynnikiem wywołującym te zmiany jest typ otoczenia. W zależności

od rodzaju otoczenia możemy wyróżnić trzy modelowe sylwetki kontrolera:

rejestrator, nawigator, innowator.

Controlling — wspieranie zarządzania przedsiębiorstwem

W tabeli 2.1 przedstawiono wpływ otoczenia na zadania kontrolera.

Tabela 2.1. Wpływ otoczenia na zadania kontrolera

Sylwetka kontrolera

Typ otoczenia

Zadania kontrolera

Rejestrator

Stabilne

z Dostarczanie danych o minionych procesach

gospodarczych

z Powiązanie z księgowością finansową

i tradycyjnym rachunkiem kosztów

z Wykorzystywanie informacji ze sprawozdań

finansowych

z Nie uczestniczy w procesie decyzyjnym

Nawigator

Zmienne

z Integracja planowania z kontrolą

z Porównywanie wielkości faktycznych

z planowanymi

z Zapobieganie popełnieniu ewentualnych błędów

z Wyeliminowanie odchyleń w czasie

teraźniejszym i w przyszłości

z Współuczestniczenie w procesie decyzyjnym

— pełni funkcje sztabowe lub liniowe

Innowator

Burzliwe

z Szybka orientacja w dokonujących się zmianach

z Energiczne działania innowacyjne

z Ulepszanie rozwiązań przyjętego systemu

ekonomicznego

z Stosowanie nowoczesnych rozwiązań

w rachunkowości finansowej i zarządczej

z Udział w zarządzaniu

Źródło: K. Czubakowska, Funkcje i zadania controllera w przedsiębiorstwie , Prace Na-

ukowe AE, nr 698, Wrocław 1995, s. 17.

Poszczególne sylwetki kontrolera można scharakteryzować następująco 1 :

1. koordynator — uzgadnia wzajemne działania, ujednolica

lub harmonizuje wspólne plany,

2. moderator — prezentuje określony program, w burzliwych dyskusjach

pełni funkcję negocjatora (z łac. moderator — ten, kto powściąga),

K. Czubakowska, Idea controllingu a funkcje controllera , Zeszyty Teoretyczne Rady

Naukowej Stowarzyszenia Księgowych, nr 43, 1997.

Pożądana sylwetka kontrolera jako przywódcy w procesie wdrażania controllingu

3. analityk — dokonuje analizy danych za pomocą odpowiednich narzędzi,

4. inicjator — osoba występująca z inicjatywą, dająca czemuś początek,

projektodawca.

Kontroler funkcjonujący jako rejestrator, nawigator i innowator ma inne za-

dania. Należy je rozpatrywać w powiązaniu z określonym rodzajem otoczenia,

w jakim funkcjonuje przedsiębiorstwo. Rozróżnia się otoczenie stabilne,

zmienne i burzliwe. Zakres zadań i orientacja kontrolerów pracujących w po-

szczególnych rodzajach otoczenia są zróżnicowane, co ilustruje tabela 2.1 2 .

Controlling jest bardzo ściśle związany z rachunkowością. Jednak kontroler

i księgowy nie wykonują tych samych czynności.

Kontroler w mniejszym stopniu zajmuje się księgowością finansową, a więc

wypracowaniem informacji z uwzględnieniem prawa handlowego i podat-

kowego. W o wiele większym stopniu zainteresowany jest przetwarzaniem

informacji, czyli rachunkiem kosztów i wyników, rachunkami porównaw-

czymi i kalkulacjami 3 .

Rachunkowość konwencjonalna, która wykorzystuje narzędzia księgowości

finansowej i której cechą jest odwoływanie się do przyszłości, nie jest w stanie

doprowadzić do zmniejszenia obszaru niepewności. Bierne dostarczanie in-

formacji (czekanie do końca danego okresu), buchalterski sposób myślenia,

nieaktualność danych oraz niedostatki ponadfunkcyjnej integracji w zarzą-

dzaniu przedsiębiorstwem prowadzą do zbyt późnego identyfikowania trud-

ności. Wiąże się z tym nieprzeprowadzona w porę analiza przyczyn i zbyt

późno podjęte działania korygujące.

Aby uchronić przedsiębiorstwo przed tymi negatywnymi czynnikami (niere-

alizowaniem celów), rachunkowość wymaga odpowiednich przekształceń. Musi

ona ze swej tradycyjnie biernej postawy instrumentu sprawozdawczego stać się

aktywnym elementem zarządzania przedsiębiorstwem, co z kolei pozwoli

przewidzieć przyszłe problemy związane z kierowaniem przedsiębiorstwem 4 .

Rachunek kosztów w praktyce. Planowanie, ewidencja, rozliczanie, kontrola i wykorzystanie

w zarządzaniu jednostkami gospodarczymi , praca zbiorowa pod red. T. Martyniuk

i J. Wermut, Verlag Dashöfer, część 10, rozdz. 6., s. 7.

H.J. Vollmuth, op. cit. , s. 33.

Ibidem , s. 34.

Edyta Duda-Piechaczek controlling - wspieranie zarządzania przedsiębiorstwem ebook.pdf

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: