Strategia zrównowazonego wzrostu dla Twojej firmy Czesc I.pdf

Strategia zrwnowaŃonego wzrostu

dla Twojej firmy. Czķľě I: Strategia

wzrostu w erze zmian

Autor: Chris Zook

TĀumaczenie: Daria Kuczyĺska-Szymala(rozdz. 1Ï2),

Tomasz Rzychoĺ (wprowadzenie, rozdz. 3Ï5, dod. A)

ISBN: 83-7361-757-4

TytuĀ oryginaĀu: Profit from the Core

Format: B5, stron: 176

¤ Jak zarzĴdzaě rozwojem i tworzyě trwaĀĴ wartoľě firmy w zĀoŃonym

i niepewnym otoczeniu rynkowym?

¤ Jak odkryě i wykorzystaě ukryty potencjaĀ organizacji?

¤ Jak oceniě strategiķ juŃ na etapie jej formuĀowania?

¤ Jak przewidywaě dziaĀania konkurentw i zabezpieczaě siķ przed

przyszĀymi zagroŃeniami?

Odkryj sekrety trwaĀego i zrwnowaŃonego wzrostu

Dlaczego jedynie 10% firm na caĀym ľwiecie podĴŃa ľcieŃkĴ trwaĀego

i zrwnowaŃonego wzrostu, osiĴgajĴc przy tym zyski?

Dlaczego duŃe korporacje, wieloletni liderzy rynku, padajĴ jak muchy w starciach

z nowymi Ð zdawaĀoby siķ, sĀabymi Ð konkurentami?

W ktrym momencie zarzĴdzajĴcy Ð ľwiadomie lub nie Ð wprowadzajĴ firmķ na drogķ,

z ktrej nie moŃna zawrciě?

Dobra strategia rozwoju umoŃliwia peĀne wykorzystanie potencjaĀu firmy w jej

podstawowym, dobrze rozpoznanym obszarze dziaĀalnoľci. Ten ponadczasowy

i uniwersalny priorytet strategiczny jest łrdĀem przewagi konkurencyjnej i najlepszym

punktem wyjľcia na drodze rozwoju. Drugim waŃnym elementem strategii jest

ekspansja w nowych segmentach rynku âotaczajĴcychÒ ten podstawowy Ð w ten

sposb firma buduje pierľcieĺ chroniĴcy jej rdzeĺ przed atakami konkurentw.

Trzeci zasadniczy element kaŃdej dobrej strategii to ciĴgĀe dostosowywanie koncepcji

rozwoju do zmian sytuacji w coraz bardziej turbulentnym otoczeniu rynkowym.

Problem wzrostu leŃy w peĀnym wykorzystaniu fundamentalnych praw rynku

i ekonomii. Autorzy dochodzĴ do tego wniosku w oparciu o 10-letnie badania ponad

dwch tysiķcy firm technologicznych, usĀugowych i produkcyjnych w rŃnych branŃach,

a takŃe wywiady przeprowadzone z ponad setkĴ dyrektorw zarzĴdzajĴcych.

Wiķkszoľě koncepcji rozwoju powszechnie uwaŃanych za skuteczne nie tworzy trwaĀej

wartoľci Ð a czasami nawet jĴ niszczy. Dzieje siķ tak dlatego, Ńe twrcy i wykonawcy

wiķkszoľci strategii rozwoju nie dostrzegajĴ ukrytych moŃliwoľci ekspansji

w podstawowym obszarze dziaĀalnoľci firmy.

Spis treci

O Autorach..................................................................................................................................................................7

Podzikowania..........................................................................................................................................................9

Wprowadzenie.......................................................................................................................................................11

1. Rozpaczliwie poszukujc wzrostu...............................................................15

2. Przynoszca zyski działalno podstawowa............................................33

3. Dylemat Aleksandra Wielkiego....................................................................67

4. Jak redefiniowa działalno podstawow?.........................................115

5. Wzrost w oparciu o podstawowy obszar działalnoci........................153

Bibliografia............................................................................................................................................................161

Skorowidz...............................................................................................................................................................171

Rozpaczliwie

poszukujc wzrostu

Czy udało Ci si sprawi, by Twoja firma rozwijała si w sposób przynoszcy zyski

podczas ostatniego boomu gospodarczego, ale znalazłe si w sytuacji, w której nie

ma ju! prostych sposobów osigania coraz wikszego — przynoszcego zyski —

wzrostu? Albo czujesz, !e trzeba rozpocz działalno w bran!y internetowej, ale

masz wtpliwo ci, jaki rodzaj działalno ci wybra i jak zadba o to, by nie ucierpiała

na tym podstawowa działalno Twojej firmy? Mo!e czujesz, !e w tej podstawowej

działalno ci tkwi niewykorzystany potencjał wzrostu, ale nie potrafisz go dokładnie

sprecyzowa. A mo!e twoja bran!a zmienia si w taki sposób, !e zastanawiasz si

nad konieczno ci przedefiniowania modelu działania, który sprawdzał si przez

tyle lat. W takim przypadku zadajesz sobie pytanie: jak utrzyma przynoszcy zyski

wzrost w okresie zmian?

Je li widzisz, !e Twoja firma znajduje si w jednej z takich sytuacji, konkluzje zawarte

w niniejszej ksi!ce mog ci zainteresowa i zaskoczy. Najwa!niejszy problem,

jaki stoi przed ka!dym zarzdem, to jak sprawi, by firma si rozwijała. Obecnie

szanse na zwycistwo w walce o rozwój firmy s mniejsze ni! kiedykolwiek, po-

mimo bezprecedensowego rozwoju gospodarki. Zauwa!, jak zmieniły si reguły

gry, które musz by obecnie brane pod uwag przez zarzdy:

•

Warto , jak akcjonariusze przypisuj obecnie spółkom, która wynosi

rednio dwudziestosze ciokrotno ich współczynnika cena-zysk, oznacza,

!e rozwój tych spółek powinien nastpowa trzy do czterech razy szybciej

ni! wzrost PKB.

•

Inwestorzy nigdy dotd nie dawali zarzdom tak mało czasu, by mogły si

wykaza. Np. akcjonariusze obracaj akcjami piciokrotnie szybciej ni! robili

to kilkadziesit lat temu (co sze dni w przypadku akcji spółek interneto-

wych), domagajc si nie tyle samego wzrostu, co wzrostu w ka!dym poje-

dynczym kwartale.

•

Jak wykazała nasza analiza, nawet w najlepszych okresach prosperity dzie-

wiciu z ka!dych dziesiciu zarzdów nie udaje si doprowadzi do przy-

noszcego zyski wzrostu firmy. Uwzgldniajc fakt, !e inwestorzy oczekuj

wzrostu co kwartał, dziewidziesiciu dziewiciu zarzdom ze stu nie uda

si spełni oczekiwa8 akcjonariuszy.

Jak na ironi, reguły gry staj si coraz bardziej niekorzystne, i to w momencie, gdy

zarzdy stoj w obliczu bezprecedensowych trudno ci we wprowadzaniu i utrzy-

mywaniu zawodników na boisku:

•

Zarzdy maj do czynienia z ucieczk najbardziej utalentowanych pracowni-

ków, a przycignicie i zatrzymanie nowych pracowników staje si coraz

trudniejsze. Przecitny okres zatrudnienia pracownika w bran!y informatycz-

nej, gwie9dzie gospodarki internetowej, wynosi obecnie jedynie 13 miesicy.

•

Nawet sami trenerzy — czyli prezesi czy dyrektorzy generalni firm —pozostaj

na jednym stanowisku jedynie przez jedn trzeci czasu jaki spdzali na

stanowiskach jeszcze dziesi lat temu.

A i same zasady gry zmieniaj si nieustannie. Jak wyka!emy w dalszej cz ci ksi!-

ki, do zawirowa8 w bran!ach dochodzi teraz czterokrotnie cz ciej.

Nie dziwi wic, !e uczestnicy gry, w któr w zasadzie nie da si gra, a co dopiero

wygrywa, s obecnie szczególnie podatni na kojce d9wiki cymbałów, wygrywane

przez mdrców, którzy podsuwaj złudnie proste (i w konsekwencji fałszywe)

strategie osigania zwycistwa w niezwykle zło!onej, wieloaspektowej grze. Ich

piew uwodzi rewolucyjnym wezwaniem: „Porzucie co stare, zostawcie swoj

dawn, podstawow działalno za sob i wyruszcie do ziemi obiecanej”. Zdarza

si, !e rada ta pomaga obra dobry kurs. Jednak — co przedstawiamy w niniejszej

ksi!ce i udowadniamy za pomoc przykładów i obszernego materiału dowodo-

wego — zwykle nie rozwizuje ona zasadniczego problemu, a mo!e nawet jeszcze

mocniej ugruntowa przyczyny niewystarczajcego wzrostu i niedostatecznych zy-

sków. Podobnie jak staro!ytni !eglarze z „Iliady”, ci mened!erowie, których skusi

syreni piew o wzro cie, mog do wiadczy krótkiej fazy euforii. Ale gdy powróc

do rzeczywisto ci, oka!e si, !e zmierzaj prosto na mielizn.

Odkryli my, !e kluczem do uwolnienia ukrytych 9ródeł wzrostu i zysków nie jest

porzucenie dotychczasowego podstawowego obszaru działalno ci firmy, lecz skon-

centrowanie si na nim z now energi i nowymi pokładami inwencji. Odkryli my

równie! to, !e firmy osigajce najwiksze sukcesy zazwyczaj najłatwiej ulegaj

syrenim piewom. Przyjrzyj si historii czterech firm, które w poszukiwaniu no-

wych horyzontów odeszły od swojej działalno ci podstawowej.

16 Rozpaczliwie poszukujc wzrostu

Przypadek 1.: Bausch & Lomb

Firma Bausch & Lomb rozpoczła działalno w bran!y okulistycznej w roku 1853,

kiedy to niemiecki imigrant Jacob Bausch otworzył niewielki sklep w Rochester

w stanie Nowy York, w którym sprzedawał wyroby optyczne importowane z Europy.

W cigu nastpnych 120 lat firma rozwijała si wolno i ostro!nie, krok po kroku,

w podobny sposób, w jaki pracuj skrupulatni lekarze okuli ci. Do roku 1973 firma

Bausch & Lomb osignła sprzeda! w wysoko ci 235 mln dolarów i stała si liderem

w dziedzinie przyrzdów okulistycznych oraz soczewek.

I wtedy wszystko si zmieniło. W połowie lat siedemdziesitych ubiegłego wieku

firma Bausch & Lomb uzyskała od niezale!nego naukowca z Czechosłowacji pa-

tenty dotyczce odlewania wirowego , procesu umo!liwiajcego wytwarzanie mik-

kich soczewek kontaktowych. Proces ten umo!liwiał nie tylko produkcj soczewek

wygodniejszych od oferowanych na rynku, ale był to równie! sposób ta8szy. Stan-

dardowy proces wytwarzania soczewek polegał wówczas na wytaczaniu ich z ka-

wałka twardego plastiku. W przypadku procesu odlewania wirowego kropl polimeru

odwirowuje si w wyprofilowanym naczyniu, a nastpnie utwardza wiatłem ultra-

fioletowym. Uzyskane w ten sposób soczewki s „mikkie”, poniewa! płynny poli-

mer po stwardnieniu jest bardziej mikki i bardziej elastyczny ni! w twardy plastik

stosowany do wytaczania. Okazało si, !e te bardziej elastyczne soczewki s

zdrowsze dla oczu i łatwiej je dopasowa. Umo!liwiły równie! zwikszenie wydaj-

no ci w całym ła8cuchu warto ci, od producenta a! do u!ytkownika ko8cowego.

Wynalezienie mikkich soczewek stanowiło jedno z tych odkry, które wstrzsaj

układem sił w danej bran!y i zmieniaj wielko rynku. Do połowy lat osiemdzie-

sitych ubiegłego wieku Bausch & Lomb opracował i wprowadził w !ycie doskonał

strategi, eliminujc z rynku jednego konkurenta za drugim i zmuszajc pozostałych,

skazanych na wytwarzanie soczewek drogimi metodami toczenia, do wycofywania

si z bran!y. Udział firmy w rynku, mierzony ilo ci zakupionych po raz pierwszy

soczewek, wzrósł do 40 procent i był kilkakrotnie wikszy od udziału najwikszego

konkurenta, firmy American Hydron and Coopervision. Bausch & Lomb kontynu-

ował inwestycje w bran!, nabywajc czołowego producenta „oddychajcych” socze-

wek, firm Polymer Technologies, by wzbogaci asortyment oferowanych produk-

tów. Firma stała si ulubienic Wall Street, osigajc w tym okresie wyniki lepsze

o ponad 200% ni! cała reszta rynku i prezentujc spójne sprawozdania o wysokich,

rosncych zyskach.

Wówczas, w momencie gdy konkurencja rozpoczła kontratak za pomoc nowych

technologii, jak formowanie lane (bdce równie! tani metod wytwarzania socze-

wek), Bausch & Lomb odwrócił swoj uwag od podstawowego obszaru działalno ci

i zaczł przeznacza rodki pochodzce z działalno ci dotyczcej soczewek i roz-

tworów na inne rodzaje działalno ci. Syreny piewały: „Działalno podstawowa

Przypadek 1.: Bausch & Lomb 17

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: