Zarządzanie wiedzą 1.pdf

BEZPIECZEŃSTWO PRA CY 11/2004

prof. dr hab. inż.WALDEMAR KARWOWSKI

Center for Industrial Ergonomics

University of Louisville, USA

Centralny Instytut Ochrony Pracy

– Państwowy Instytut Badawczy

Jedynym niezastąpionym kapitałem organizacji

są wiedza i umiejętności pracowników.

Produkcyjność tego kapitału zależy od tego,

jak efektywnie ludzie dzielą się swoimi

kompetencjami z tymi, którzy mogą je użyć.

Andrew Carnegie

Zarządzanie wiedzą (1)

Wprowadzenie

W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat

kwestia zarządzania wiedzą urosła do roz-

miarów poważnego problemu naukowego,

a specjaliści od zarządzania wiedzą opra-

cowali szeroki zakres technik, zastosowań

i programów do celów praktycznych.

Do powstania i rozwoju tej dziedziny

przyczyniło się wiele czynników [1]:

Kwestia zarządzania wiedzą urosła obecnie do rozmiarów poważnego problemu naukowego, a specjaliści

od zarządzania wiedzą opracowali wiele technik, zastosowań i programów do celów praktycznych. Wiedzę

można sklasyfikować na indywidualną, strukturalną oraz organizacyjną. Wiedza strukturalna jest typem

wiedzy kodyfikowanej (ujętej/zawartej) w instrukcjach i raportach, natomiast wiedza organizacyjna jest

rozumiana jako proces uczenia się w ramach organizacji. Drugim źródłem wiedzy jest wiedza zindywidu-

alizowana, istniejąca wyłącznie w ludzkich umysłach. Kodyfikowalne lub strukturalne bloki konstrukcyjne

są wiedzą jawną i formalną (ang. explicit knowledge ), natomiast wiedza nieustrukturyzowana, trudna do

skodyfikowania jest wiedzą ukrytą (ang. tacit knowledge ). Skuteczność osiągania celów firmy wymaga

konwersji wiedzy ukrytej w łatwo dostępną. wiedzę formalną, która będzie szeroko wykorzystana w firmie,

także do zarządzania systemem bezpieczeństwa i higieny pracy oraz ergonomią.

Knowledge management

Knowledge management has recently become an important scientific problem, and knowledge management specialists have

developed a broad range of techniques and computer-based applications for the relevant practical applications. In general,

knowledge can be classified into individual, structural and organizational. The structural knowledge is a type of knowledge

that can be codified through instructions and reports. The structural blocks of the formal knowledge constitute an explicit

knowledge. The organizational knowledge exemplifies a process of learning within an organization. The second source of

knowledge is the individual knowledge which exists only in the minds of employees. This unstructured knowledge, which

is often difficult to codify, is the tacit knowledge. The effectiveness in reaching organizational goals requires the conversion

of tacit knowledge into an easily accessible formal knowledge that can be widely applied within an enterprise, including the

management of occupational health, safety and ergonomics.

Informacyjne przeładowanie i chaos

Nadmierna informacja zasypuje

i przytłacza przedsiębiorstwa oraz umysły

pracowników. Odnalezienie informa-

cji potrzebnych do wykonania zadań,

szczególnie tych złożonych, jest często

czasochłonne i frustrujące, szczególnie

w przypadku braku dostępu do dobrze

zorganizowanej i łatwo dostępnej infra-

struktury. Jak zauważył Serban [1]:

„To, co uzyskaliśmy, to olbrzymie obję-

tości niewyselekcjonowanej i nieprzetwo-

rzonej informacji. Natomiast, to co z wiel-

kim trudem staramy się znaleźć, to wiedza

o zdolności do szybkiej reakcji na wyma-

gania i oczekiwania naszych pracowników

i klientów.”

usprawnić indywidualną i organizacyjną

skuteczność rozwiązywania zadań.

Mobilność i utrata zasobów

intelektualnych

Średnia liczba lat spędzonych przez

pracownika w jednej firmie zmniejszyła

się obecnie nawet do trzech lat [2]. Kiedy

pracownik przechodzi na emeryturę albo

odchodzi do innej firmy zabiera ze sobą

cenne doświadczenie i umiejętności,

za poszukiwanie i szkolenie których

organizacja musi dodatkowo zapłacić.

Sondaż z roku 2001 wykazał, że średnio

26% wiedzy w organizacji jest przecho-

wywana na papierze, a 20% w postaci

elektronicznej, natomiast aż 42% wiedzy

jest przechowywane w „umysłach” pra-

cowników [3]. Uzyskiwanie i dzielenie

się doświadczeniami oraz umiejętnościami

przez pracowników między sobą, pozwoli

zaoszczędzić pieniądze, skrócić przerwy

w pracy i wzmocnić ogólną zdolność do ra-

dzenia sobie w sytuacji straty personelu.

Kondensacja informacji

Kondensacja informacji jest wąskim

gardłem komunikacji we współczesnych

sieciach komputerowych. Na przykład,

dostęp do Internetu jest powolny w czasie

szczytowych godzin pracy. Gdyby istniał

mechanizm umożliwiający ukierunkowa-

nie na poszukiwane informacje, przepusto-

wość sieci byłaby znacznie większa.

zmiany, to niezbędne warunki adaptacji

w celu przetrwania i dobrego fukkcjono-

wania firmy.

Pomimo znaczącej różnicy, wiele osób

myli pojęcie „informacja” z pojęciem „wie-

dza”. Albert Einstein ostrzegał, że:

„Informacja nie jest wiedzą. Wiedza

jest doświadczeniem. Wszystko pozostałe

– to informacja”.

Informacja, segmentacja

i specjalizacja umiejętności

Obecnie większość pracowników

jest w stanie opanować wiedzę dotyczącą

tylko jednej dziedziny, a często tylko

jej pewnych wyspecjalizowanych segmen-

tów. Możliwość dostępu do odpowiedniej

wiedzy w odpowiednim czasie powinna

Wiedza zawiera zbiór faktów i reguły

intuicyjne, nabyte przez eksperta w ciągu

wielu lat praktyki. W idealnym przypadku,

w relacji mistrz – uczeń, mistrz dzieli się

właśnie tą unikatową wiedzą, która pocho-

dzi z doświadczenia i nie ma jej w podręcz-

Konkurencja

Zdolność przewidywania zmian zacho-

dzących w otoczeniu i wymagań klientów,

a także umiejętność szybkiej reakcji na te

BEZPIECZEŃSTWO PRACY 11/2004

WIEDZA FORMALNA/JAWNA I WIEDZA UKRYTA [5]

Explicit and tacit knowledge

Wiedza formalna

(udokumentowana)

w celu skutecznej współpracy różnych grup

pracowników oraz promocji uczenia się.

Wiedza ukryta

(„know-how” tkwiący w ludziach)

Podejścia

do zarządzania wiedzą

Ponieważ ZW jest oparte na abstrakcyj-

nym wielowymiarowym pojęciu „wiedza”,

sama idea „zarządzania wiedzą” jest obiek-

tem różnych interpretacji. Dotychczas,

żaden z zaproponowanych modeli zarzą-

dzania wiedzą nie został zaakceptowany.

Według węższej interpretacji, ZW

polega przede wszystkim na zarządzaniu

wiedzą formalną (ang. explicit knowledge )

przy zastosowaniu rozmaitych technologii

informacyjnych. Takie ZW koncentruje

się na wiedzy zdobytej od pracowników

i zawartej w komputerowych bazach wie-

dzy, systemach opartych na wiedzy ( ang.

knowledge-based systems ) oraz wiedzy do-

stępnej przy pomocy technologii opartych

na sieciach komputerowych (np. e-mail,

groupware ).

Następne podejście koncentruje się

przede wszystkim na zarządzaniu kapi-

tałem intelektualnym firmy [9], w postaci

kapitału strukturalnego (czyli wiedzy),

kapitału ludzkiego (wiedzy pracowników)

oraz budowania kapitału klienta. Kapitał

intelektualny wykorzystuje to, co organi-

zacja wie i dostarcza do klienta. Kapitał

intelektualny jest nową formą wartości

(i dobrobytu) firmy.

Cechy - kodyfikowalna

- przechowywana

- przekazywana

- łatwo formułowana

- osobista

- specyficzna dla kontekstu

- trudna do sformułowania

- trudna do uchwycenia i przekazania

Źródło - instrukcje

- strategie i procedury

- bazy danych i raporty

- nieformalna komunikacja i procesy w biznesie

- rozumienie historyczne

nikach [4]. Wiedza w epistemologii (tzn.

teorii poznania) jest tradycyjnie definiowa-

na jako „uzasadnione prawdziwe przeko-

nania lub sądy”. Wiedza , która jest jedną

z najwyższych sztuk spekulatywnych,

polega na percepcji prawdziwości potwier-

dzających lub przeczących twierdzeń (John

Locke 1632-1704). Nonaka i Takeuchi [5]

definiują wiedzę jako: „dynamiczny proces

uzasadniania osobistego przekonania jako

prawdziwego, albo urzeczywistniania zdol-

ności technicznej przez praktykę.”

ekspertem jest jednostka, tym bardziej

jej wiedza jest niesformalizowana i nie-

skompilowana, i tym trudniej jest tę wiedzę

wydobyć i sformułować”.

Koncepcja „zarządzania wiedzą” (ZW)

została wprowadzona do określenia syste-

mu narzędzi, procesów, struktur i kultury

opracowanych w celu usprawnienia dziele-

nia się, tworzenia i wykorzystywania wie-

dzy kluczowej dla procesu podejmowania

decyzji przez przedsiębiorstwa [7].

Awad i Ghaziri [8] tak definiują zarzą-

dzanie wiedzą:

Zarządzanie wiedzą – deﬁnicje

W literaturze przedmiotu można spo-

tkać dwa główne sposoby klasyfikowania

rodzajów wiedzy. Zgodnie z pierwszym

z nich rozróżnia się wiedzę: indywidualną,

strukturalną oraz organizacyjną (Edvinson

and Malone, 1997).

Wiedza strukturalna jest typem wiedzy,

kodyfikowanej (ujętej/zawartej) w in-

strukcjach i raportach, natomiast wiedza

organizacyjna jest rozpatrywana jako

proces uczenia się w ramach organizacji.

Wiedza strukturalna częściowo akumu-

luje się w oparciu o informacje dostępne

w bazach danych. Drugim jej źródłem

jest nieuchwytna zindywidualizowana

wiedza, istniejąca wyłącznie w ludzkich

umysłach.

Współczesny filozof Polanyi [6], jak

również Nonaka i Takeuchi [5] argumen-

tują, że kodyfikowalne lub strukturalne

bloki konstrukcyjne są wiedzą jawną

i formalną (ang. explicit knowledge ),

natomiast nieustrukturyzowana, trudna

do skodyfikowania wiedza jest wiedzą

ukrytą (ang. tacit knowledge ). Zwykle

organizacje są skłonne do koncentrowania

wysiłku na tym, co jest z natury jawne

i mechanistyczne (tabela). Skuteczność

osiągania celów stawia przed zarządzaniem

wiedzą zadanie zapewnienia możliwości

konwersji wiedzy ukrytej (ang. tacit )

w wiedzę formalną i dostępną (ang. expli-

cit ). Bardzo często wiedza ukryta (ang.

tacit knowledge ) odzwierciedla pewne

automatyczne procesy podświadomości,

które przebiegają bez świadomej kontroli

i są niezauważalne przez jednostkę. Ten

typ wiedzy jest bardzo trudno wydobyć

i uzyskać w wyniku paradoksu związanego

z inżynierią wiedzy: „ Im wyższego stopnia

„Zarządzanie wiedzą to szybko rozwijający

się interdyscyplinarny model działalności

biznesu, w którym wiedza jest centralnym

punktem struktury całej organizacji”.

Zarządzanie wiedzą obejmuje ludzi,

technologie oraz procesy organizacyjne.

ZW w praktyce obejmuje różnorodne

koncepcje z wielu dziedzin nauki, jak:

teorie organizacji, zarządzanie zasobami

ludzkimi, sztuczna inteligencja, ergono-

mia, technologie informacyjne [4].

Zarządzanie wiedzą , jako działalność

formalna przedsiębiorstwa, charakteryzuje

się następującymi cechami:

• jest oparte na strategii , która ma

na celu utrwalenie wiedzy jako zasobu

kluczowego i koniecznego do osiągnięcia

celów biznesowych; wiedza ta (zawarta

w umysłach pracowników, w procesach

i bazach danych) powinna być rozpatry-

wana jako intelektualny kapitał ; w artości

organizacyjne powinny być połączone

z rozwojem tego kapitału

• stosuje proces , który – podobnie jak

łańcuch dostaw ( ang. supply chain ) – roz-

poczyna się od surowców (czyli danych)

i kieruje się w stronę tworzenia produktu

końcowego, czyli wiedzy ; proces ten

polega na przetwarzaniu danych, organizo-

waniu informacji, elaboracji (czyli analizie

i syntezie), tworzeniu wiedzy i, w końco-

wym etapie, rozpowszechnianiu wiedzy

wśród użytkowników; proces ten integruje

także organizację poziomo i umożliwia

współpracę wszystkich obszarów przed-

siębiorstwa

• zawiera wartości kulturowe , które

nakazują dzielenie się zamiarami, warto-

ściami i wiedzą w całym przedsiębiorstwie,

Z arządzanie wiedzą w najszerszym uję-

ciu, zawiera wszystkie aspekty związane

z wiedzą, które mają wpływ na rentowność

i sukces przedsiębiorstwa .

Ostatnie podejście obejmuje dwa opi-

sane wyżej nurty oraz większość praktyk

i procesów związanych z wiedzą.

Koncepcje zarządzania wiedzą formalną

W uproszczonym ujęciu, zarządzanie

wiedzą formalną jest rozpatrywane głów-

nie jako problem zdobycia, zorganizowania

i przechowywania informacji, zagadnienia

baz danych, języków zapytań ( ang. query

languages ), eksploracji danych ( ang.

data mining ). Wiedza w tym podejściu

jest postrzegana jako pasywna, analityczna

i atomistyczna: składa się z faktów, które

można przechowywać, odzyskiwać, roz-

powszechniać. Mało uwagi poświęca się

kontekstowi, w którym fakty pierwotnie

były zakotwiczone, a także kontekstowi,

w którym są one używane [10]. W tym

ujęciu:

zarządzanie wiedzą (formalną) to „dostar-

czanie właściwej informacji, właściwym

osobom, we właściwym czasie”.

112

BEZPIECZEŃSTWO PRACY 11/2004

Należy jednak przypomnieć, że wiedza

jest nieodłącznie powiązana z ludzkim

poznaniem , a zarządzanie wiedzą odbywa

się w kontekście społecznym, który ma

złożoną i zawiłą strukturę. Z tego wzglę-

du, rozważenie ludzkich i społecznych

czynników biorących udział w tworzeniu

oraz wykorzystaniu wiedzy jest niezbęd-

nym i kluczowym elementem procesu za-

rządzania wiedzą. Najczęściej wymieniane

są następujące komponenty systemu

zarządzania wiedzą [11]:

• wiedza organizacyjna

• pracownicy związani z wykorzysty-

waną wiedzą (ang. knowledge workers )

• proces zarządzania wiedzą

• techniki informacyjne – bazy wiedzy

(KBS), eksploracja danych (ang. data mi-

ning ), technologia informacji i komunikacji

(ICT), sztuczna inteligencja (AI), systemy

eksperckie (ang. expert systems ), technolo-

gie baz danych (DT), modelowanie.

Rys. 1. Obiekty zarządzania wiedzą i podejścia organizacyjne [11]

Fig. 1. The focus of knowledge management and organizational approaches

związanych z wykorzystywaną wiedzą

(ang. knowledge workers ): przywództwo;

wzmocnienie (ang. empowerment ); wskaź-

niki wydajności/wykonania i nagrody;

kultura organizacyjna. Przedsiębiorstwa

mogą usprawnić proces ZW przez defi-

niowanie zasad, organizowanie zespołów

odpowiedzialnych za ZW oraz zapewnie-

nie rozwoju pracowników.

Efektywne tworzenie wiedzy organiza-

cyjnej odbywa się przez spirale konwersji,

kiedy wiedza ukryta przemienia się w for-

malną w ramach dynamicznego i nieustan-

nego procesu. Właśnie wtedy pojawiają

się innowacyjne idee. Tworzenie wiedzy

można usprawnić przez dokładnie zapla-

nowane zarządzanie tym procesem.

Proces tworzenia wiedzy organizacyjnej

rozpoczyna się od uspołecznienia ( so-

cialization ) , kiedy to jednostki dzielą się

własnymi specyficznymi doświadczeniami

i modelami poznawczymi (proces socja-

lizacji wiedzy). Ten proces przechodzi

w eksternalizację , polegającą na próbach

przekazania i sformułowania ukrytej

wiedzy, która inaczej niż przez metafory

lub analogie, jest trudna do wyrażenia.

Następnie proces tworzenia wiedzy prze-

chodzi w fazę kombinacji (albo elabora-

cji), kiedy odbywa się łączenie odrębnych

nowych i już istniejących elementów

wiedzy formalnej. W ostatniej fazie jed-

nostki przyswajają i internalizują nowo

stworzoną wiedzę.

Choo [13] połączył teorie tworzenia

wiedzy z dwoma innymi informacyjnymi

procesami strategicznymi i opracował

model nazywany przez niego „ organiza-

cją wiedzącą ”. Początkowo, przez proces

nadawania sensu (ang. sense-making ),

organizacja interpretuje dane nadchodzące

z zewnętrznego środowiska i ustala inter-

Wiedza organizacyjna

Wiedza organizacyjna, inaczej nazy-

wana pamięcią organizacyjną , obejmuje

informacje i wiedzę przetwarzaną przez

organizację i określającą procesy, za pomo-

cą których jej członkowie mogą zdobywać,

utrzymywać i przechowywać wiedzę [12].

Pamięć organizacyjna jest egzemplifikacją

wcześniejszych sukcesów i niepowodzeń

firmy, co może pomóc w uniknięciu po-

wtórzenia już raz popełnionych błędów.

Pamięć organizacyjna przechowuje także

zbiór kolektywnych kompetencji, infor-

macji, wiedzy i doświadczenia, w celu

umożliwienia członkom organizacji do-

stępu do właściwych zasobów.

Modele i systemy

zarządzania wiedzą

Pomimo popularności i dużej liczby

publikacji na temat zarządzania wiedzą,

proces tworzenia wiedzy przez organizacje

jest jeszcze mało zbadany. Bardzo często

kierownictwo firm postrzega wiedzę jako

zjawisko już istniejące w organizacji, albo

coś, co może być wyuczone lub zdobyte

poza firmą.

Nonaka i Takeuchi [5] opracowali model

procesu nabywania wiedzy przez organiza-

cję, co później zostało rozwinięte w kon-

cepcję „ tworzenia wiedzy organizacyjnej ”.

Zgodnie z Nonaka i Takeuchi, dwa rodzaje

wiedzy ( ukryta i formalna ) nie są całko-

wicie odrębne, lecz komplementarne (rys.

2.). Kluczowym założeniem teorii dyna-

miki „tworzenia wiedzy organizacyjnej”

jest stwierdzenie, że w trakcie kreatywnych

działań jednostek lub grup odbywa się inte-

rakcja i wzajemna przemiana tych dwóch

rodzajów wiedzy . Autorzy ci przyjmują,

że nowa wiedza organizacyjna jest tworzo-

na przez interakcje pomiędzy jednostkami

posiadającymi wiedzę o odmiennej treści

i rodzaju (czyli ukrytą lub formalną ). W tym

epistemologicznym i społecznym procesie

autorzy wyróżniają cztery sposoby konwer-

sji (wymiany) wiedzy:

1) uspołecznienie : od indywidualnej

wiedzy ukrytej do grupowej wiedzy

ukrytej;

2) eksternalizacja (uzewnętrznienie):

od wiedzy ukrytej do wiedzy formalnej ;

3) kombinacja : od posegmentowanej

wiedzy formalnej do usystematyzowanej

wiedzy formalnej;

4) internalizacja (uwewnętrznienie):

od wiedzy formalnej do wiedzy ukrytej.

A oto najważniejsze właściwości, które

wyróżniają wiedzę spośród wszystkich

innych zasobów przedsiębiorstwa:

• wiedza jest nieuchwytna i jej pomiar

jest dosyć trudny

• wiedza jest niestabilna, czyli w każdej

chwili może zniknąć

• wiedza w większości przypadków

tkwi w umysłach pracowników posiada-

jących wolną wolę

• wiedza nie jest zużywana, wręcz

odwrotnie – zwiększa się w trakcie jej wy-

korzystywania

• wiedza ma szeroki zasięg wpływów

w organizacji („wiedza”– to władza)

• wiedza nie może być kupiona w każdej

chwili i bardzo często charakteryzuje się

długim czasem gromadzenia

• wiedza może być używana przez różne

procesy w tym samym czasie.

Rys. 2. Proces tworzenia wiedzy organizacyjnej [5]

Fig. 2. A process of organizational knowledge creation

Współcześnie rozwijające się procesy

organizacyjne dotyczące ZW można wy-

jaśnić za pomocą zintegrowanego modelu

(rys. 1.). Następujące czynniki zarządza-

nia wywierają wpływ na pracowników

Rys. 3. Organizacja wiedząca [13]

Fig. 3. Knowing organization

BEZPIECZEŃSTWO PRACY 11/2004

Rys. 4. Model zarządzania wiedzą [14]

Fig. 4. Model of knowledge management

Podstawowe elementy konstrukcyjne

takiej organizacji to :

• tworzenie świadomości zarządzania

wiedzą

• przeprowadzenie benchmarkingu za-

rządzania wiedzą, w celu poznania, czego

podobne organizacje już dokonały

• opracowanie taksonomii, która będzie

służyć jako terminologia i struktura do kon-

strukcji systemu zarządzania wiedzą

• opracowanie strategii zarządzania

wiedzą

• sprecyzowanie najważniejszych

obszarów docelowych w zarządzaniu

wiedzą.

Cechy inteligentnych

systemów sterowania

oświetleniem

Sterowanie oświetleniem elektrycznym

polega na włączaniu, wyłączaniu oraz

ściemnianiu bądź rozjaśnianiu oświetlenia

elektrycznego. Realizowane może być

w różny sposób, począwszy od ręcznego

sterowania wykonywanego przez użyt-

kownika, aż do samoczynnego sterowania,

które nie wymaga udziału użytkownika.

W starszych systemach sterowania wystę-

puje opcja ręcznego sterowania poziomu

natężenia oświetlenia przy automatycz-

nym załączaniu i wyłączaniu urządzenia

oświetleniowego. Dążenie do zapewnienia

właściwego oświetlenia oraz jak najmniej-

szego zużycia energii elektrycznej przez

urządzenie oświetleniowe, przyczyniło się

do rozwoju systemów sterowania oświetle-

niem elektrycznym, które zapewniają odpo-

wiednie oświetlenie stanowisk pracy przy

pełnym wykorzystaniu światła dziennego.

Te nowoczesne systemy sterowania określa

się często mianem „inteligentnych”, gdyż:

• samoczynnie dostosowują poziom

emitowanego światła elektrycznego

do zmian udziału (poziomu) światła dzien-

nego, tak aby na płaszczyźnie roboczej

utrzymać stały, zadany poziom natężenia

oświetlenia

• automatycznie wyłączają oświetle-

nie elektryczne, gdy przez zadany przez

użytkownika czas nikt nie przebywa

w pomieszczeniu oraz włączają oświetlenie

w momencie, gdy użytkownik wchodzi

do pomieszczenia.

Powyższe cechy inteligentnych sys-

temów sterowania oświetleniem elek-

trycznym oraz konieczność stosowania

elektronicznych układów stabilizująco-za-

płonowych w oprawach oświetleniowych

instalowanych w tych systemach przyczy-

niają się również do istotnych oszczędności

w zużyciu energii elektrycznej.

Wśród całej gamy różnego rodzaju

systemów sterowania, wykorzystujących

zarówno systemy analogowe jak i cyfrowe

w ostatnich latach na pierwsze miejsce

wysuwają się cyfrowe systemy sterowania

oświetleniem, które wykorzystują taki sam

sposób komunikacji między komponen-

tami sytemu nazwany protokołem DALI

( Digital Addressable Lighting Interface ).

W odróżnieniu od innych systemów stero-

wania pozwala on sterować każdą z opraw

niezależnie, a zmiany w konfiguracji

oświetlenia można dokonywać w dowol-

nym momencie użytkowania systemu – bez

ingerencji w instalację elektryczną.

pretację wspólną dla wszystkich jej człon-

ków (rys. 3.). Jeżeli zjawisko jest rutynowe,

wtedy organizacja bezpośrednio przecho-

dzi do procesu podejmowania decyzji,

poszukuje dodatkowych informacji oraz

analizuje alternatywy.

Poprzednie dwa modele koncentro-

wały się przede wszystkim na procesach

tworzenia nowej lub wykorzystywania

już istniejącej wiedzy.

Model Wiiga [14] obejmuje szerszy

obszar oddziaływań ZW w organizacji

i wyodrębnia następujące cztery procesy

(rys. 4.):

1) rewizja – ocena efektów poprzednich

działań w kategoriach tego, co zamierzano

osiągnąć (oszacowanie, ewaluacja)

2) konceptualizacja – wgląd w kwe-

stię, czym jest wiedza, jaki jest stan wiedzy

w organizacji i analiza silnych i słabych

stron aktualnego procesu ZW (badania,

sondaże, klasyfikowanie)

3) refleksja – ocena wiedzy według

ustalonego zestawu kryteriów: wybór

optymalnego planu korekty „wąskich

gardeł” i ich analiza pod względem ryzyka

w implementacji

4) działanie – manipulacja obiektami

wiedzy w celu usprawnienia procesu

biznesowego i wydajności (zdobywanie,

dystrybucja i wykorzystywanie) .

Po prawej stronie modelu (rys. 4.) znaj-

dują się poziomy Obiektów wiedzy , zgod-

nie z którymi procesy biznesowe są uży-

wane w elementach wiedzy, które z kolei

są powiązane z rolami organizacyjnymi.

Cele, ryzyko, ograniczenia i wskaźniki

są obszarami wsparcia , i obejmują:

1) ustalenie „celów” procesu zarządza-

nia wiedzą;

2) ustalenie i oszacowanie „ryzyka”,

które może wystąpić w ramach procesu

zarządzania;

3) zastosowanie formalizmu modelo-

wego i narzędzi do wsparcia koncepcji

i ograniczeń mających wpływ na wiedzę;

4) zastosowanie „wskaźników” w celu

wsparcia procesów i metod oceny wiedzy.

Skuteczne zastosowanie metod ZW

wymaga sprzyjającego temu procesowi

środowiska organizacyjnego, a nawet

stworzenia organizacji nowego typu. Zgod-

nie z teorią Liebowitza [15] Organizacja

zorientowana na wiedzę (OZW) posiada

zbiór kluczowych elementów, które są kry-

tyczne do osiągnięcia sukcesu.

W II części artykułu, przewidzianym

do opublikowania w następnym numerze

„Bezpieczeństwa Pracy” zostanie omówio-

ne zarządzanie wiedzą z zakresu bezpieczeń-

stwa i higieny pracy oraz ergonomią.

PIŚMIENNICTWO

[1] Serban A. M., Luan J. Overview of knowledge ma-

nagement. New Directions for Institutional Research ,

2002, 113(Spring), 5-16

[2] United States Department of Labor. „Employee

Tenure Summary”, Aug. 2000, [http://www.bls.

gov/news.release/tenure.nr0.htm]

[3] Malhotra Y. It’s Time to Cultivate Growth .

Leading Views , March., 2001 [http://www.youcan.

bt.com/youcan/flash/lw/mar2001/cultivate_growth.

html]

[4] Liebowitz J. (Ed.) Knowledge Management

Handbook ,. Boca Raton: CRC Press, 1999

[5] Nonaka I., Takeuchi H. The Knowledge-Creating

Company: How Japanese Companies

Create the Dynamics of Innovatio, New York: Oxford

University Press, 1995

[6] Polanyi M. Tacit Dimension., London: Peter

Smith Publications, 1983

[7] De Long D., Seemann P. Confronting conceptual

confusion and conflict in knowledge management ,

„Organizational Dynamics”, 2000, 29(1), 33-44

[8] Awad E. M., Ghaziri H. M. Knowledge

Management. Upper Saddle River. NJ: Prentice

Hall, 2004

[9] Stewart T. A. Intellectual Capital . The New

Wealth of Organizations, New York: Doubleday,

1999

[10] Thomas J. C., Kellogg W. A., Erickson T. The

knowledge management puzzle: human and social

factors in knowledge management . „IBM Systems

Journal”, 2001, 40(4), 863

[11] Lee J. H., Kim Y.G. A stage model of organi-

zational knowledge management: a latent content

analysis. „Expert Systems with Applications”, 2001,

20, 299-311

[12] Walsh J. P., Ungson G. R. Organizational

memory . „Academy of Management”, 1991, 16(1),

57–91

[13] Choo C.W. The Knowing Organization. New

York: Oxford, 1998

[14] Wiig K. Knowledge management: where did it

come from and where will it go? Expert Systems with

Applications, 1997, 13(1), 1-14

[15] Liebowitz J., Megbolugbe I. A set of frameworks

to aid the project manager in conceptualizing and

implementing knowledge manageme nt initiatives .

International Journal of Project Management, 2003,

21, 189-198

114

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: