p.drucker.jak zarządzać samym sobą.doc

Jak zarządzać samym sobą

Peter F. Drucker[a]

W gospodarce opartej na wiedzy sukces przypada w udziale tym, którzy dobrze znają samych siebie, swoje mocne strony, system wartości oraz metody i styl pracy.

Wszyscy wielcy ludzie tego świata - Napoleon, da Vinci, Mozart - potrafili zarządzać sobą. W dużym stopniu temu właśnie zawdzięczali swoje nieprzeciętne osiągnięcia. Jednak postacie tak wielkiego formatu, niezwykłe pod względem zarówno talentu, jak i dokonań, należą do wyjątków i trudno je odnosić do zwykłej ludzkiej egzystencji. Niemniej większość z nas musi się nauczyć zarządzać sobą, nawet ci, których natura obdarzyła umiarkowanymi zdolnościami. Musimy nauczyć się rozwijać. Powinniśmy robić to, co wychodzi nam najlepiej. Przez pięćdziesiąt lat kariery zawodowej musimy zachować bystrość umysłu i energię oraz wiedzieć, w jaki sposób i w którym momencie zmienić pracę lub znaleźć dodatkowe zajęcie.

Co jest moją mocną stroną?

Ludziom zwykle wydaje się, że wiedzą, w czym są dobrzy. Niestety, zazwyczaj się mylą. Znacznie częściej potrafimy prawidłowo oceniać własne niedostatki, choć i w tym przypadku mylne diagnozy zdarzają się częściej niż trafne. A przecież człowiek może efektywnie działać tylko w oparciu o swe mocne strony. Wyników nie osiąga w obszarach swoich słabości, a tym bardziej nie można ich oczekiwać na polu, na którym jesteśmy zupełnie niekompetentni.

W przeszłości ludzie nie mieli wyraźnej potrzeby, by znać swoje mocne strony. O pozycji i rodzaju zajęcia decydowało bowiem urodzenie: syn rolnika zostawał rolnikiem, córka rzemieślnika - żoną rzemieślnika itd. W dzisiejszych czasach wybór zależy od nas, ale żeby dobrze wybrać, trzeba znać swoje mocne strony.

Jedyną metodą poznania własnych atutów jest analiza informacji zwrotnej[b]. Kiedy podejmujemy ważną decyzję czy działanie, powinniśmy w zwięzłej formie opisać oczekiwane rezultaty po to, aby dziesięć miesięcy lub rok później porównać je z rzeczywistymi osiągnięciami. Stosuję tę metodę już od 15 czy 20 lat i za każdym razem jestem zaskoczony jej wynikami. Ku mojemu zdziwieniu analiza informacji zwrotnej wykazała na przykład, że intuicyjnie rozumiem ludzi o umysłach ścisłych: inżynierów, księgowych i analityków rynku. Odkryłem również, że nie potrafię się dobrze

Aby być sprawnym intelektualnie przez 50 lat kariery zawodowej, musimy wiedzieć, kiedy i jak zmienić to, co robimy.

porozumieć z tymi, którzy myślą w kategoriach ogólnych i abstrakcyjnych.

Analiza informacji zwrotnej nie jest bynajmniej nową metodą. Jej twórcą był żyjący w XIV wieku, zupełnie nieznany niemiecki teolog, a 150 lat później rozwinęli ją niezależnie od siebie Jan Kalwin i Ignacy Loyola, następnie zaś przekazali swoim zwolennikom. Prawdę mówiąc, nawyk koncentracji na działaniach i ich rezultatach, wykształcony dzięki tej metodzie, wyjaśnia, dlaczego stworzone przez nich organizacje - kościół ewangelicko-reformowany i zakon jezuitów - trzydzieści lat później zdominowały Europę.

Jeśli tę prostą metodę będziemy stosować konsekwentnie, to po dwóch, trzech latach, czyli w relatywnie krótkim czasie, rozpoznamy swoje mocne strony. Dzięki analizie informacji zwrotnej dowiadujemy się, dlaczego to, co robimy, lub to, czego nie robimy, uniemożliwia nam pełne wykorzystanie własnych atutów. Analiza ujawni, gdzie brakuje nam kompetencji. Wskaże także, do czego raczej się nie nadajemy i w konsekwencji - w jakiej dziedzinie nie osiągniemy sukcesów.

Oto kilka wskazówek, co robić. Po pierwsze i przede wszystkim skoncentrujmy się na swoich mocnych stronach. Oznacza to, że powinniśmy zajmować się tym, co opiera się na naszych siłach i może przynosić dobre wyniki.

Po drugie, każdy musi ciągle pracować nad swoimi mocnymi stronami. Analiza bardzo szybko wykaże, jakie umiejętności powinniśmy udoskonalić, a jakie pozyskać lub wykształcić. Ponadto ujawni niedostatki wiedzy, a tę zawsze można uzupełnić. Matematykiem trzeba się urodzić, ale każdy może się nauczyć trygonometrii.

Po trzecie, musisz ustalić, czy brak wiedzy w pewnych dziedzinach nie jest konsekwencją intelektualnej arogancji. Jeśli tak, to należy to jak najszybciej przezwyciężyć. Zbyt często bowiem spotyka się ludzi pogardliwie odnoszących się do wiedzy z obszarów innych niż te, w których się specjalizują. Ludzie tacy są często przekonani, że ich wrodzona inteligencja jest substytutem wiedzy, zwłaszcza gdy są ekspertami wysokiej klasy. Dla błyskotliwych inżynierów, na przykład, brak wiedzy o stosunkach międzyludzkich jest często powodem do dumy. W ich mniemaniu istota ludzka jest zbyt zdezorganizowana i nielogiczna w działaniu, by była przedmiotem zainteresowania ścisłego umysłu.

O wiele trudniej jest przejść z poziomu niekompetencji do poziomu średniego, niż, mając bardzo dobre wyniki, poprawić je tak, by były doskonałe.

W przeciwieństwie do nich specjaliści od zarządzania personelem szczycą się brakiem elementarnej wiedzy z zakresu rachunkowości, czy też - mówiąc ogólnie - najprostszych metod ilościowych. Duma z własnej ignorancji prowadzi do autodestrukcji. A zatem pracujmy nad sobą, nad zdobywaniem nowych umiejętności i wiedzy, by w pełni wykorzystać swoje mocne strony.

Równie istotne jest wyzbycie się złych nawyków i przyzwyczajeń, czyli tego, co zmniejsza efektywność pracy. Analiza informacji zwrotnej bezlitośnie je ujawnia. Dzięki niej na przykład planista odkryje, że przyczyną niepowodzenia doskonale skonstruowanych przez niego planów jest to, że ich nie wdraża. Tak jak wielu genialnych ludzi nasz planista wierzy, że wystarczy sama idea, bo idee przenoszą góry. Tymczasem idee nie przenoszą gór. Górę można przenieść z jednego miejsca na drugie za pomocą buldożerów, a idea może tylko wskazać gdzie. Nasz planista musi zatem zrozumieć, że jego praca nie kończy się w chwili sporządzenia planu. Musi on znaleźć wykonawców i wyjaśnić im swoją koncepcję. Musi także być przygotowany na wprowadzanie zmian, czyli na modyfikację planu w trakcie realizacji. I wreszcie musi wiedzieć, kiedy należy z niego zrezygnować.

Metoda analizy informacji zwrotnej pomaga wykryć również inne źródło problemów, mianowicie: brak kultury osobistej, czyli tak zwanych dobrych manier. Są one dla firmy tym, czym dobry olej dla silnika samochodu. Z praw fizyki wynika, że dwa poruszające się ciała stałe po zetknięciu się powierzchniami napotykają tarcie, czyli zjawisko powstawania siły hamującej ruch. W takim samym stopniu, jak do ciał stałych, prawo to odnosi się do relacji między ludźmi. Kultura osobista - używanie słów proszę i dziękuję, pamiętanie imion i nazwisk czy też okazanie zainteresowania sprawami rodzinnymi - ułatwia współpracę między ludźmi, niezależnie od poziomu wzajemnej sympatii. Ludzie skądinąd inteligentni i bystrzy, zwłaszcza młodzi, tego jednak nie doceniają.

Jeśli z analizy wynika, że ktoś nieprzeciętnie uzdolniony zawodzi wtedy, gdy wykonanie zadania wymaga pracy zespołowej, to powodem jest prawdopodobnie brak uprzejmości wobec współpracowników - inaczej mówiąc, brak kultury osobistej.

Porównując nasze oczekiwania z rzeczywistymi osiągnięciami, dowiemy się, jakich zajęć nie powinniśmy wykonywać. Nie ma ludzi, którzy są genialni we wszystkim; jest wiele takich prac, do których nie mamy ani talentu, ani kwalifikacji, ani nawet szansy, by uzyskiwać więcej niż mierne wyniki. Nie należy zatem podejmować się zadań lub obowiązków zawodowych w dziedzinach, w których jesteśmy słabi. Na uzupełnianie brakujących umiejętności należy poświęcać możliwie najmniej czasu i wysiłku, skok z poziomu niekompetencji do poziomu średniego wymaga bowiem o wiele więcej energii niż poprawa bardzo dobrych wyników na doskonałe. Mimo to w licznych środowiskach - zwłaszcza wśród nauczycieli i organizacji biznesowych - obserwujemy koncentrowanie się na przepychaniu miernych uczniów czy osób do grupy średniaków. Korzyść byłaby znacznie większa, gdyby tę samą energię, czas i zasoby zainwestowano w kompetentnych pracowników, tych którzy bardzo dobrze rokują i mogą stać się gwiazdami.

Jak działam i pracuję?

Zdumiewające, jak niewiele osób potrafi określić swoją metodę i styl pracy. Większość nawet nie wie, że każdy z nas pracuje inaczej. Zapewne z tego powodu wiele osób powiela cudze metody pracy, a w konsekwencji osiąga mierne wyniki. W erze gospodarki opartej na wiedzy pytanie: jak działam i jakie osiągam wyniki?, jest nawet ważniejsze od pytania: jakie są moje mocne strony?

Podobnie jak posiadane mocne strony, sposób naszego działania jest niepowtarzalny, wynika on bowiem z naszej osobowości. Niezależnie od tego, czy osobowość kształtują nasze geny czy wychowanie, proces formowania osobowości kończy się długo przed rozpoczę­ciem kariery zawodowej. Tak jak nasze uzdolnienia i niedostatki, metoda i styl pracy są w jakiś sposób zdefiniowane. Można je wprawdzie zmodyfikować, ale nie można ich całkowicie zmienić, w każdym razie nie jest to łatwe. Dobre wyniki osiągamy nie tylko wówczas, gdy wykonujemy pracę, do której predestynują nas wrodzone zdolności, lecz także wówczas, gdy metoda i styl pracy pozwalają wykonywać ją jak najlepiej. O stylu pracy zwykle decyduje kilka cech osobowości.

Czy jestem wzrokowcem czy słuchowcem? Pierwsze, co powinniśmy wiedzieć o sobie to, czy jesteśmy wzrokowcami czy słuchowcami. Mało kto wie, że takie rozróżnienie w ogóle istnieje i że mało kto ma w tych wymiarach zrówno­ważoną osobowość. Podobnie jak tylko nieliczni wiedzą, do jakiej kategorii zaliczyć siebie. Poniższe przykłady wska­żą, jak poważne mogą być konsekwencje takiej ignorancji.

W okresie II wojny światowej Dwight Eisenhower, głównodowodzący wojsk alianckich w Europie, był ulubieńcem mediów. Jego konferencje prasowe były doskonałe zarówno pod względem formalnym, jak i merytorycznym. Generał panował nad sytuacją, odpowiadał na wszystkie pytania, potrafił opisać wydarzenie w dwóch, trzech nienagannie sformułowanych zdaniach, wyjaśniając rozmaite uwarunkowania. Dziesięć lat później, kiedy Eisenhower był już prezydentem, dawni wielbiciele ze środowiska dziennikarskiego otwarcie go lekceważyli. Narzekali, że zamiast odpowiadać na pytania wprost, wygłasza mętne oracje na zupełnie inny temat Bezlitośnie kpili z jego nieskładnych i niegramatycznych wypowiedzi, którymi kaleczył królewską angielszczyznę.

Eisenhower nie wiedział, że jest wzrokowcem, a nie słuchowcem. Kiedy dowodził wojskami w Europie, jego doradcy dbali o to, aby dziennikarze dostarczali wszystkie pytania na piśmie, najpóźniej pół godziny przed konferencją prasową. Dzięki temu generał mógł być panem sytuacji.

Jego dwaj poprzednicy sprawujący urząd prezydenta - Franklin D. Roosevelt i Harry Truman - byli słuchowcami. Wiedzieli o tym i dlatego prowadzili konferencje w swobodnym stylu, co zresztą sprawiało im przyjemność. Być może Eisenhower sądził, że musi postępować tak samo i naśladował swoich poprzedników. A tymczasem on po prostu nie słyszał pytań dziennikarzy, bo był przede wszystkim wzrokowcem. Zdarzały się oczywiście o wiele bardziej skrajne przypadki niesłuchowców niż on.

Określenie najbardziej efektywnej metody uczenia się jest najłatwiejszym spośród ważnych zadań, jakie musimy wykonać w procesie samopoznawania.

Kilka lat późnię j Lyndon Johnson zrujnował swoją prezydenturę w dużym stopniu z tego samego powodu: nie wiedział, że jest słuchowcem. Jego poprzednik John Kennedy jako wzrokowiec zgromadził wokół siebie grupę błyskotliwych asystentów publicystów, którzy przed spotkaniem z prezydentem musieli przedstawić problem w formie notatki. Johnson zatrzymał większość z nich, a oni nie zmienili metody pracy - nadal pisali notatki. Prezydent najwyraźniej nie był w stanie zrozumieć z nich ani słowa. Jako senator był znakomity, bo jak wiadomo, parlamentarzyści muszą być przede wszystkim dobrymi słuchowcami.

Słuchowiec na ogół nie będzie dobrym wzrokowcem i na odwrót; taka metamorfoza udaje się tylko nielicznym. Słuchowca, który próbuje być wzrokowcem, spotka los Lyndona Johnsona, natomiast wzrokowiec, który chce się zmienić w słuchowca, powieli błąd Dwighta Eisenhowera. I jeden, i drugi nic przez to nie osiągną.

Jak się uczę? Kolejne pytanie, na które musimy sobie odpowiedzieć brzmi: jak się uczę? Bez tego nie dowiemy się, kiedy osiągamy najlepsze wyniki. Wielu wybitnych pisarzy i publicystów, by wymienić tylko Winstona Churchilla, nie najlepiej radziło sobie w szkole. Ten okres wspominają jako okrutną torturę, choć ich koledzy z tamtych lat mają raczej odmienne zdanie. Nie przepadali za szkołą, to prawda, ale tym, czego nie znosili najbardziej, była nuda. Wyjaśnienie jest proste: pisarze na ogół nie uczą się, słuchając i czytając. Uczą się, pisząc. Szkoła nie dawała im takiej możliwości, więc byli miernymi uczniami. Systemy edukacji opierają się na założeniu, że istnieje tylko jedna słuszna metoda uczenia się, w dodatku dobra dla wszystkich. Ci, którzy uczą się w inny sposób, cierpią piekielne męki. W rzeczywistości uczyć się można na kilka różnych sposobów.

Niektórzy uczą się, pisząc, jak Churchill, inni zaś - robiąc obszerne notatki. Beethoven, na przykład, zostawił pokaźny stos notatników, do których, jak sam przyznawał, nigdy nie zaglądał podczas komponowania. Zapytany, dlaczego je przechowywał, podobno odpowiedział: „Jeśli czegoś nie zapiszę, natychmiast o tym zapominam. To, co zanotuję, pamiętam przez cały czas i nigdy nie muszę sprawdzać". Niektórzy ludzie uczą się w ruchu - poprzez robienie czegoś, działanie, a są i tacy, którym pomaga słuchanie własnych wypowiedzi.

Do ostatniej grupy należy pewien mój znajomy, bardzo zdolny biznesmen, który

uczynił z przeciętnej rodzinnej firmy giganta w swojej branży. Raz w tygodniu zapraszał wszystkich menedżerów do swojego gabinetu i mówił do nich przez dwie, trzy godziny. Miał zwyczaj omawiania każdego zagadnienia z kilku punktów widzenia. Rzadko prosił zebranych o komentarze czy pytania, traktował ich jak publiczność niezbędną do tego, by mógł wygłaszać swoje monologi. W ten sposób się uczył! Chociaż jego przypadek należałoby uznać za skrajny, w metodzie uczenia się przez mówienie nie ma nic niezwykłego. Do jej stosowania przyznają się najlepsi adwokaci i wielu lekarzy diagnostów (a także i ja).

Określenie najbardziej efektywnej metody ucze...