3 pyt strategiczne:
1) wizja - powinna być
2) rynki i produkty: (strategia patrzy przez pryzmat konkurentów)
- wybór rynków - wiele aspektów, ale należy je wybrać innowacyjnie
Przede wszystkim wybór konkurencji:
a) konfrontacja- działanie na r-ku wraz z podobnymi konk (pokazanie
klientowi przewagi swojej oferty nad konk). Narzędzia: cena (najprostrzy,ale
i najdroższy instrument, bo terzeba poinformować klienta o obniżce ceny
(reklama) + koszty)
b) budowa niszy = rynkowa/produktowa
c)unikanie konk (bezpośredniej, potencjalnej, substytucyjnej) - budowa
specyficznego image, współpraca z konk
d) koopreacja - alianse strategiczne
3) Model działania firmy
- techniczny i ekonomiczny-koncentracja na określonych aspektach
działalności
- społeczny- spos traktowania pracowników i ich rola w firmie
- organizacyjny - stopieńcentralizacji org, typ przyjętej str., rola
standardowych procedur operacyjnych
Budowanie strategii: (25-26)
* musi uwzględniać uwarunkowania otoczenia (analiza otoczenia) i samej org
(analiza)
* musi być przełożona na konkret - Funkcjonalne Programy Działania (FPD)
Standardowe FPD: marketingu, finansów i k-ów, zarządzania ludzmi, prod i
tech, organizacji (str. i procedury działąnia)
*model strategii: analiza otoczenia-anal.org-strategiczne
wybory-FPD(wdrożenie)-efekty
Teorie i koncepcje strategii:
1) Wymiar swobody decyzyjnej- swoboda
nieograniczona/średnia/ograniczona(duży wpływ otoczenia)
2) Wymiar formalizacji strategii:
a) planistyczne-str powstaje i jest wdrażana formalnie (techniki
analitytczne)
b) ewolucyjne-str matodą prób i błędów, kolejne przybliżenia
3) Wymiar p-tu ciężkości strategii: czy proces bud str zaczyna sie od
otoczenia czy od samej firmy.
Szkoły
A) Planistyczna (tradycyjna) - swoboda dec. strategicznych, formalna analiza
(siły, zagrożenia), budowanie planów str
B) Ewoluc - bardziej behawioralna i polityczna-Poszukiwanie spójnego
wzorca.Nie można tego procesu sformalizować i zaplanować (to kompromis)
C) Pozycujna - formalizacja (bardziej niz w "A")-pkt ciężkości na
otoczeniu-więc mniejsza swoboda managerów.Str mają charakter prod-rynkowy i
powst na poziomie SJB.
D) Zasobowa- wszystkie poprzednie - formalizacja bud str+kreatyuwność,
swoboda managerów, wiedza i umiejętności firmy są ważniejsze niż otoczenie.
Strategia: najpierw jako całość a potem dla SJB.
ROZDZ 2)
SZKOŁA PLANISTYCZNA (Ansoff, Ackoff +Harvard)
Org poprzez bud planów str muszą swoją przyszłość kształtować w racjonalny i
uporządkowany spos.
Ansoff - decyzje:
a) strategiczne-dot prod, r-ów, alokacji zasobów na poziomie całej firmy.
Przez naczelne kier w war ograniczonych inf. Decyzje nierutynowe i
niewymuszone.
b) taktyczne
c) operacyjne
Plany przygotowywane przez planistów.
Plan- ekstrapolacja przyszłości firmy.
1) Bud planu generalnego (na podst efektów poprzednich planów)
2) Rozbicie planu 1 na plany funkcjonalne - dla oddziałów.
Fazy planowania:
1) agregacji - zbierania inf
2) dezagregacji - bud planów niższego rzędu
Bud str jest zdyscyplinowanym, formalnym procesem
Podstawą bud planów str jest SWOT --> SW(firma) OT (otoczenie)
Efektem proc planowania powinna być gotowa do wdrożenia strategia- dokument
(co,kto,jak ma zrobić)
Krytyka i ocena:
Mintzberg - krytyka na 2 poziomach:
1) Cechy procesu planowania, które osłabiają jego praktyczną skuteczność:
a) proces planowania- scentralizowany i odizolowany od wykonawców - trudno
wykonawcom realizować plan, przy którym nie brali udziału
b) planowanie ogranicza elastyczność działania: gotowy schemat post, sztywny
plan, opór wobec jego zmian
c) planowanie nie jest technicznym procesem- jest tu walka o wpływy polit w
firmie
d) rygorystyczna kontrola efektów zabija kreatywność, skłonność do ryzyka,
utrudnia reakcję na zmiany otoczenia
2)Immanentne ograniczenia planowania jako procesu budowy str firmy:
a) deterministyczny char rzeczywiśtości organizacyjnej - przewidywanie stanu
otoczenia za pomocą prognoz i analiz, a otoczenie przecież zmienne jest
b) zinstytucjonalizowanie intuicji i innowacji przez sformalizowane
planowanie (brak kreatywności i intuicji w plan)
c) rozdzielenie proc bud strat od jej egzekucji (bud oddzielone od
wdrożenia)
--> by zbudować dobrą strategię potrzebna jest kreatywność i systematyczne
planowanie
Obłój - krytyka Mintzberga:
- prognozowanie przyszłości - nie ma lepszych metod jak prognozowanie
(ekstrapolacja trendów, modele ekonomet)
- str jest na tyle ważna, że zawsze musi być ktoś za nią odpowiedzialny ->
dlatego rozdzielenie bud od wdrażania.
Szkoła ewolucyjna:
Czym zajmują się managerowie i jakie mają umiejętności wg. Wrappa:
1) Stale zbierają inf dzięki nieformalnym kontaktom (z pierwszej ręki)
2) Koncentrują uwagę na kilku ważnych sprawach a nie na wszystkich jakimi
obarczają ich podwładni obawiający się odpowiedzialności
3) Sprawni politycy - muszą wykorzystywać władzę formalną i nieformalną.
Unikanie starć i nacisków (negocjując z pewnymi grupami)
4) Są nieprecyzyjni - w zmiennym otoczeniu trudno budować długofalowe cele
(są one precyzyjnie sformułowane dla zarządu - managerowie zawsze zostawiają
sobie furtkę)
Str powstaje ewolucyjnie- z masy szczegółowych decyzji operacyjnych
5) Organizacja nie zmienia sie z dnia na dzień. Str to połączenie
organizacyjnej rzeczywistości= formalne opracowania+ nieformalne rozmowy (np
z podwładnymi)
- Szkoła EWO ma char opisowy-opiera sie na case'ach
1) Praktycznie nie ma za co jej krytykować
2) Stosowanie case'ów jako dominującej met badawczej- trudno przenieść
wyniki badań na wszystkie org
3) Trzeba znać stan pożądany - bo jak sterować ewolucją. A jeśli stan
pożądany jest podobny jak w innych firmach to jak osiągnąć przewagę.
4) Szkoła opisuje tylko sukcesy, a nie porażki firm
5) Ewolucja nie ma celu a organizacja musi go(je) mieć
6) SZkoła zakłada, że org. mają sdolność do stałego uczenia się, co w
praktyce nie zawsze się sprawdza (nie byłoby firm doradczych)
7) Każdy członek org odbiera inf ze swojej perspektywy
8) Uczymy się analizując inf z najbliższego otoczenia (ef.
reprezentatywności i dostępności??)
Szkoła pozycyjna:
Strategia - pozycja konk org na r-ku
- ze szkoły PLAN: rygor analityczny i dyscyplina organizacyjna procesu bud
str
- ze szkoły EWO: managerowie nie są w stanie w rzeczywistym czasie
przeanalizować złożonych sytuacji (brak czasu i możliwości poznawczych).
Managerowie- pragmatycy-upraszczają rzeczywistość (proste modele)-Badania
operacyjne.
POZYC: rozwój technik i analiz org i otoczenia
Istotą str jest osiągnięcie przewagi konk
1. Punktem wyjścia do bud i analizy str jest otoczenie.
PLAN: Otoczenie ważne gdy generuje istotne szanse i zagrożenia. W stabilnym
otoczeniu-SW firmy jako kryterium wyborów strategicznych
EWO: Otoczenie nie istotne (jako tło)
POZ: Otoczenie najważniejsze --> 5 sił Portera (siła dostawców, nabywców,
zagrożenia ze strony nowych konk, zagrożęnia ze strony sybstytutów, natura
rywalizacji konk)
2. Istotą str jest walka z konk (str należy formułować pod kątem konk)
PLAN: str nakierowana na nieokreśloną przyszłość
EWO: stro powstaje w procesie uczenia się
POZ: konk to wróg, bez konk nie ma strategii. Konk należy szeroko rozumieć.
3. Ist 2 fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu: min k-ów i
zrożnicowanie.
a) min k-ów- należy bud trwałą przewagę konk. Daje ona firmie swobodę
strategicznego wyboru, którego nie ma konk.
b) zróżnicowanie- klienci muszą odróżniać nasze wyroby od konk, by chcieli
zapłacić za nie wyższą cenę. Zróżnicowanie- bardziej ograniczona swoboda
konk firmy, ale utrudnia atak konk.
Wymiary przewagi konk
Stopień
zobiektyzowania przewagi konk
Wysoki
niski
Stopień istotności duży przewaga obiektywna,ist dla klienta
przew subiektywna, ist dla klienta
przewagi dla odbiorcy mały przewaga obiekt, nie ist dla klienta
przew subiektywna, nie ist dla klienta
Zróżnicowanie-poszukiwanie ścisłego połączenia cechy prod/usł oraz klienta
(segmentu) który jest skłonny zapłacić za różnicę między naszym prod, a
konk. MA sens gdy przyrost ceny przynajmniej pokrywa dodatkowy k-ty.
- to przeciwieństwo EWO
- mała możliwość osiągnięcia przewagi konk- str powstaje na bazie recepty
(każdy manager na jakimś poziomie możę ja stworzyć)
- k-ty i zróżnicowanie to źródło przewagi--> poprzez ekonomię skali i
przesówanie się po krzywej doświadczenia. Nie wszystkie firmy to jednak
potrafią.
- nie sprecyzowano pojęcia sukcesu- kiedy się go osiąga?
- horyzont czasowy str- statyczny i krótkookres (EWO: zbyt odległy)
- podobnie jak PLAN: jest szkołą zbyt racjonalną (brak intuicji manag,
uczenia się)
+wprowadzenie do analiz konkurencyjnego otoczenia
+ wiele nowych metod analiz (branży i gr. strategicznych.)
Szkoła zosobów, umiejętności i uczenia się (90' C.K. Prahalad, G.Hamel)
1) Fundamentalnym czynnikiem powodzenia firmy jest wiedza (Drucker)
8 zasad posrępowania doskonałych firm
1) Obsesja działania - szybko i zdecydowanie
2) Bliski kontakt z klientem- max satysfakcji, walka o lojalność\
3) Autonomia i przedsiębiorczość - największą inicjatywę i innowacyjność
mają małe zespoły autonomiczne
4) Ludzie- najbardziej efektywny zasób-tworzenie motywacji i otoczenia dla
ich rozwoju
5) Koncentracja na wartościach--pracownicy powinni wierzyć w wartości i
normy-wtedy ich działanie ma sens
6) Ograniczenie profilu działania-koncentracja zasobów na tym co firma umie
najlepiej i daje powodzenie. Dywersyfikacja -źródło niepowodzeń
7)Ograniczenie liczebności zarządu-proste i przejrzyste srtuktury.
8) Dyscyplina i luz-kompromis, by nie zabić innowacji
2) Odkryto "miękkie" aspekty str (normy i wart)
Aby zrozumieć źr. sukcesu org trzeba zrozumieć konfigurację jej unikalnych
zasobów i umiejętności,
Zasoby-zbiór materialnych i nie- aktywów
3) Kluczowe kompetencje (Hamel & Prahalad)
-trzeba ją bud na poziomie całej org (a nie na poz SBU)
- istotą jest skumulowana wiedza w postaci szczególnych umiejętności
4) Co powoduje, że dane zas i umiejętności ja szczegółnie cenne?
a) zas i umiejętności- są cenne gdy są rzadkie, trudne do imitacji,
efektywnie wykorzystywane (model VRIO)
b) ekonom i społ kontekst bud przewagi konk
4 podst źr przewagi:
- różnorodności firm-tylko firmy o najlepszych zasobach (cennych i
rzadkich) będą miały korzyści nadzwyczajne)
- ograniczona mobilność zas
- ograniczenia ex-ante - konk nie mają równego dostępu do zas
- ograniczenia ex-post- ograniczona możliwość imitowania i sybstytutowania
zasobów najlepszych firm (unikalność, historyczne uwaruknowania, niejasne
zw. przycz-skutk)
5) Między zas oraz zamierzeniami firmy musi ist. dynamiczne napięcie.
- firma musi pozostać w równowadze z otocz., sprawnie alokować zas, ale
jednocześnie używać swych zas jak dzwigni wypychającej je stale w górę
(mobilizacja i wykorzystanie zas)
*może je szybciej akumulować i umiejętniej zużywać niż inne org
*umiejętna koncentracja zas-wąska specjalizacja
*umiejętne łączenie i koordynacja
*wszechstronne wykorzystywanie zas (łączenie prod by osiągnąc
synergię-Cartier-zegarki i biżuteria)
Krytyka:
+str zależna od otoczenia (tak jak POZ)
+do konfiguracji strategicznych zas- umiejętności menadzerskie (ważniejszy
czynnik decydujący o efektywności firmy niż otoczenie i str branży)
+bud strat wymaga jasnych wyborów manager na poz koproracji (jak w PLAN i
POZ)
+realizacja strat nie ma char tylko planowego, wdrożenie krok po kroku(jak
EWO) (powolna rozbudowa zas-unikalna konfiguracja)
-abstrakcyjna i ogólna
- teorie sukcesu to uproszczenia
-mało konkretnych rozwiązań
-koncentracja na sukcesach firm, nie pisze dlaczego firmy upadają
CZ2 Strategiczna diagnoza otoczenia org:
Środowisko to skomplikowany sys wiely trendów, zdarzeń, r-ów, ktore tworezą
kontekst działania firmy.
Anal stratrgiczna otoczenia -> 3 poz:
1) Środowiska
2) Branży
3) Gr. strategicznej
1-->3 -zwiększa się stopień precyzji i skraca horyzont czas
W teorii i praktyce zarządzania zdefiniowanie terytowium i granic środowiska
org. oraz decyzje o spos poruszania się po nim są testem wiedzy i wyobraźni
naukowców i strategów.
1. Analiza środowiska- wykraczanie poza ramy bezpośredniego rynku (firmy) i
poza obecną chwilę --> "tam i w przyszłości"
CEL: zrozumienie konfiguracji zjawisk i trendów, które są dla firmy istotne,
ale których wpływ nie jest oczywisty.
Punkt wyjścia analizy:
*horyzont czas
*obszar rynkowo-geogr
*przewidywalny zakres dywersyfikacji firmy
Analiza środ - na 3 poz:
A) Identyfikacja otoczenia dalszego i bliższego
Dalsze- wpływa na firmę, ale firma na nie nie wpływa.-nie ma jednoznacznych
analiz. Postrzegania tego otoczenia zależy od osobistego odczytywania
trendów. W dłuższym czasie można wpływać (lobbing)
Bliższe- na wpływ na firmę i firma ma na nie. Elementy otoczenia bliższego:
odbiorcy, konk, dost, lokalna społeczność.
B) Segmentacja otoczenia i zbudowanie map strategicznych kibiców
Są 2 spos segmentacji otoczenia:
-->generalna seg otoczenia
Otoczenie: ekono, społ, techno, polit-pr, demograf
Ważne bo:
*zjawiska i trendy w tych segmentach mają długi i krotkofalowy wpływ na
firmy
*nowe zdarzenia i zmiany trendów i dynamika wzajemnych relacji->
redefinicja granic branż, r-ów i trybów konkurowania.
*te same trendy mają odmienne znaczenie dla róznych branż i rynków (nawet
wewn ich)
-->zdefiniowanie grup i org mających swój udział w działaniach firmy (trzeba
się z nimi liczyć) [stakeholders, strat kibice, interesariusze,
oddziaływacze]
Stakeholders to grupy, instyt, org, które spełniają 2 war: 1) maja swoją
"stawkę" w działaniu firmy, w jej decyzjach i ich efektach. 2) są w stanie
wywrzeć efektywną presję na organizację
Tu też jest otoczenie:
Bliższe-dost, konk, odbio, lok społ, lok agencje regulacujne (zależą oni od
firm i firmy od nich). Trzeba oszacować siłę nacisku każdego z nich.
Dalsze- trudniej ich zdefiniować, wysyłają słabe sygnały, które trzeba
interpretować, wielu jest ukrytych. Dopiero jak sie zorganizują to działają
(np ekolodzy)
Analiza kibiców-jakościowa--> mapy i tabele wpływów i zależności by zobaczyć
ich wzajemne powiązania.
C) Analiza szans i zagrożeń - ocena trendów i możliwych zdarzeń w
segmentach.
Te same trendy mogą mieć pozytyw i neg wpłych - w zależności od sektora.
* do oceny- eksperci (met delficka i macież krzyżujących się wpływów)
* trzeba uważać na szanse i zagrożenia istotne, ale których
prawdopodobieństwo jest niskie
Podsumowanie:
- błędem jest koncentracja na bezpoś otoczeniu ekonom-tech i branży.
2. Analiza branży - (bezpośr otocz) "tu, teraz i w przyszłości" - diagnoza
stanu obecnego + scenariusze rozwoju branży (5 sił)
3. Anal gr. strategicznych - "tu i teraz" - anal bezpośr konk.
ANALIZA KONKURENCJI W BRANŻY:
Na podst modelu 5-siu sił- warunkujące koszty, ceny, niezbędne inwest
1) Bariery wejścia
Zależą od:
a) ekonomi skali
b) wymogi kapitałowe
c) siła marek i produktów
d) koszty zamiany- np: znalezienie nowego dostawcy
e) dostęp do kanałów dystrybucji
f) dostęp do technologii - patenty i licencje
...
BoxMagazyn