Od_ma_ego_prezesa_do_wielkiego_lidera(1).pdf

COACHING

OD MAŁEGO PREZESA DO

WIELKIEGO LIDERA

Mateusz Węgrzyn

Droga do osiągnięcia sukcesu w zarządzaniu

organizacją, to ciągła poprawa wewnętrznych

niedoskonałości. Określenie własnej tożsamości,

to pierwsze kroki jakie stawia na niej lider, zmierzający

w kierunku świadomego przywództwa. Misja

i wartości przedsiębiorstwa nadają głębszego

znaczenia tej podróży. Jej właściwy kierunek

pomagają wyznaczyć, często najlepsi doradcy

kwit przypada na wiosnę

wzrostu gospodarczego, sku-

teczna strategia jest wynikiem natural-

nych procesów, które napędzane są po-

pytem łakomych klientów. Prawdziwe

wyzwanie, przed jakim stają organizacje,

rozpoczyna się wraz z zacieśnianiem ryn-

ku spowodowanym kryzysem, lub prze-

sytem oferowanych produktów i usług

wielu konkurencyjnych graczy. Jest to

też czas, w którym niekompetencja pre-

zesów i menedżerów wysokiego szczebla,

szczególnie dotkliwie odbija się na kiero-

wanych i rmach.

Nieznajomość zasad określenia wła-

snej tożsamości jako przywódcy i wcho-

dzenie w rolę dominacji z podwładnymi,

wpływa ujemnie na motywację pracow-

ników i przekłada się w prosty sposób

na dryfowanie przedsiębiorstwa. Nie-

kompetencja, o której tutaj mowa, jest

wynikiem nieumiejętnego balansowa-

nia między obszarami, na jakich powin-

ny skupić się osoby, zajmujące się mo-

delowaniem przyszłości i rmy. Ich uwa-

ga poświęcona jest w zbyt dużej mierze

na zarządzaniu i kontroli, w przeciwień-

stwie do kreowania wizji sukcesu, war-

tości za tym stojących i stwarzaniu od-

powiednich warunków dla pracowni-

ków, w sposób aktywizujący ich poten-

cjał. Nie chodzi tutaj jednak o całkowity

brak wiedzy na temat adekwatnego po-

stępowania w danej sytuacji. Jest to ra-

czej brak świadomości, co do zależności

między pełnioną funkcją w hierarchii,

a realnymi działaniami, których oczeku-

jemy od ludzi na danym stanowisku.

Objawy, które dotyczą tego zjawiska,

mogą przybierać różne formy. Niemniej

jednak, brak adekwatności zachowań do

pełnionej funkcji w organizacji, występuje

najczęściej w dwóch sytuacjach. Pierwsza

z nich dotyczy ludzi, którzy od podstaw

budowali swoje i rmy. Kiedy na początku

mieli do czynienia z niewielką liczbą za-

trudnionych osób, z powodzeniem mogli

kontrolować działania na wszelkich

szczeblach i uczestniczyć we wszystkich

rozstrzygnięciach, które były podejmo-

wane w organizacji. Strategia tego typu,

wraz z utrzymywaniem „rodzinnych” rela-

cji z podwładnymi, była niezwykle sku-

teczna i pozwalała uzyskiwać wysoką

jakość działań do momentu rozrośnięcia

się organizacji, do rozmiarów, w których

nie możliwe stało się osobiste kontrolo-

wanie wszystkich decyzji w i rmie

Druga sytuacja ma miejsce najczę-

ściej w korporacjach, gdzie zarząd awan-

sując pracownika na podstawie jego

dotychczasowych osiągnięć na danym

stanowisku, wcześniej nie bada czy ten

posiada odpowiednie kompetencje, któ-

re wymagane są na wyższym szczeblu za-

rządzania. Osoba ta, będąc szeregowym

pracownikiem z najlepszymi wynikami,

nagle staje się szefem zespołu podległych

mu ludzi, gdzie potrzebne są całkiem no-

we umiejętności w obszarze kompetencji

przywódczych.

130

BUSINESS COACHING 1/2009

W przypadku i rm, których roz-

>>>

OD MAŁEGO PREZESA DO WIELKIEGO LIDERA

W obu przypadkach, jeżeli nie dojdzie

do zweryi kowania własnej tożsamości

jako lidera, zrozumienia aktualnie pełnio-

nej funkcji w organizacji i zmianie war-

tości, które są motorem działań, osoby

te będą przejawiać pewne zachowania,

które żartobliwie nazwałem na potrzebę

tego artykułu – kompleksem małego

prezesa.

samości – „kim jesteś?”. Adekwatnie, na

poziomie wartości, na pytanie „a co jest

dla ciebie ważne w byciu dobrym mene-

dżerem?”, nasz respondent mógłby od-

powiedzieć – punktualność. Przekona-

nie z tym związane może być wyrażone

w odpowiedzi na pytanie, „dlaczego?”.

Menedżer na przykład wskazałby, że

jest to część jego dobrego wizerunku. Na

poziomie umiejętności musi zatem wie-

dzieć „jak” zmobilizować swój umysł do

wczesnego wstawania z łóżka i „co” kon-

kretnie musi zrobić na poziomie zacho-

wania, żeby nie spóźnić się na przysta-

nek, „gdzie” o godzinie 7 rano, odjeżdża

autobus, który jest jednym z elementów

otoczenia, w jakim funkcjonuje. W ten

sposób wszystkie poziomy od środowi-

ska do tożsamości są zintegrowane, ist-

nieje bowiem logiczny łańcuch łączący

tożsamość menedżera z działaniami, któ-

re podejmuje, aby jego dobry wizerunek

nie uległ zmianie.

Powyższy przykład może wydawać się

zabawny, ale świadomość występowania,

tego typu zależności ma bardzo praktycz-

ne implikacje.

Po pierwsze pozwala spojrzeć na swoją

codzienną pracę całościowo i zastanowić

się, czy konkretne czynności, które po-

dejmujemy każdego dnia, poświęcając

na nie określoną ilość czasu, rzeczywiście

adekwatne są do roli pełnionej w danej

strukturze. Jeżeli nie jesteśmy tego pew-

ni, sprawdzić to można w prosty sposób.

Należy prześledzić z dokładnością do kil-

kunastu minut swoje codzienne działa-

nia i odpowiedzieć na pytanie, czy czas

i siły, jakie w nie są angażowane, przy-

bliżają do odpowiedzi na pytanie, „kim

jestem?” lub „kim chcę być?”, „po co to

robię?” i „czy na pewno jest to dla mnie

ważne?”. Udzielając szczerej odpowiedzi,

unikniemy zapewne przykrej sytuacji,

podobnej do tej, w jakiej znalazł się nie-

dawno poznany przeze mnie właściciel

dużej sieci i rm, działających na terenie

całego kraju w branży sprzętu kompute-

rowego. Okazało się, że poświęcał on do-

kładnie tyle samo energii i czasu na kon-

trolę sprzątaczki i zakupionych dla niej

środków czystości, co na kontrakt o wie-

lomilionowej wartości, z jednym z part-

nerów branży IT.

Po drugie, doświadczenie pracy z me-

nedżerami wysokiego szczebla utwier-

dziło mnie w przekonaniu, że poziomy

neurologiczne nie tylko muszą dotyczyć

pojedynczego człowieka, ale skutecznie

można przenieść je na poziomy zarzą-

dzania w organizacji. Jeżeli zatem zało-

żymy, że organizacja jest żywym organi-

O��

��

Aby jednak lepiej zrozumieć, z czym tak

naprawdę mamy do czynienia i wskazać

praktyczne sposoby radzenia sobie w sy-

tuacjach, gdzie lider nieświadomie, nega-

tywnie wpływa na realizację misji przed-

siębiorstwa, warto zwrócić się na chwi-

lę do podstawowej wiedzy z dziedziny,

jaką jest coaching. Mam tutaj na myśli

poziomy neurologiczne, których twórcą

jest jeden z ojców tej dyscypliny – Robert

Dilts. Poziomy te są „hierarchiczne”, gdzie

każdy poziom w hierarchii odnosi się do

grup zjawisk czy doświadczeń z poziomu

poniżej niego. System poziomów można

przedstawić jako strukturę w postaci pira-

midy, co obrazuje rysunek 1.

W praktyce, na przykład: określenie

siebie jako „dobry menedżer” jest od-

powiedzią na pytanie z poziomu toż-

5 GŁÓWNYCH MYŚLI

1 . Skuteczny menedżer poświęca co najmniej tyle samo czasu na modelowanie przyszłości

firmy co na zarządzanie i kontrolę.

2 . Odpowiedzi na pytania dotyczące tożsamości, misji i wartości stanowią tło

do budowania skutecznych wzorców osiągania sukcesu.

3 . Lider, który wchodzi w relację dominacji ze swoimi podwładnymi powoduje, że ci zaczynają

stosować strategie sabotażowe.

4 . Ocena kompetencji przełożonego przez podwładnych, może stanowić istotną

informację o obszarach rozwojowych.

5 . Lider wie jak wykorzystywać indywidualne strategie osiągania sukcesu.

BUSINESS COACHING 1/2009

131

COACHING

zmem, który posiada jak każdy z nas, toż-

samość, wartości, przekonania, umiejęt-

ności, zachowuje się w określony sposób

i działa w i zycznym środowisku, okaże

się, że wymienione zagadnienia powin-

ny mieć odpowiedniki w rolach kon-

kretnych osób na konkretnych stanowi-

skach w przedsiębiorstwie. To oznacza

także, że do prawidłowego i spójnego jej

funkcjonowania, niezbędne jest coś wię-

cej niż dobry produkt czy usługa, które

są odpowiedzią organizacji na pytania

– „jak, gdzie, kiedy” i ewentualnie „dla-

czego”. Do pełno wymiarowego sukce-

su, potrzebna jest idea, kontekst, który

pełni rolę drogowskazu, spaja działania

i nadaje im głębsze znaczenie. Ten sam

czynnik, który stanowi o sile partii po-

litycznych, integralności systemów re-

ligijnych i charakteryzuje korporacje,

które przewodzą rynkom, w praktyce

daje odpowiedz i rmie na pytania – „po

co to robimy”, „co ważnego dajemy in-

nym” i „jak wspólnie możemy osiągnąć

cel?”. W ten sposób dochodzimy do klu-

czowych funkcji, jakie pełni w organiza-

cji człowiek, o którym możemy mówić,

że jest wielkim liderem, a nie tylko ma-

łym prezesem.

PRZEKONANIA – STOSUJEMY CZY GŁOSIMY?

Przekonania są rodzajem i ltrów, które służą nam do selekcji tego, co postrzegamy i wyrażają to,

w co wierzymy. Przekonania pozytywne, które wzmacniają w działaniu i pozwalają skutecznie

osiągać zamierzone cele, noszą nazwę wspierających. Ich negatywne odpowiedniki, to przeko-

nania ograniczające. Na przełomie lat 80-tych i 90 –tych Anthony Robbins, jeden z największych

specjalistów NLP na świecie, badał przekonania ludzi, którzy osiągali zdecydowanie lepsze re-

zultaty w różnych dziedzinach, między innymi także i w biznesie. Zauważył, że ludzie ci posługu-

ją się kilkoma wspólnymi przekonaniami wspierającymi, które niechybnie są podstawą ich suk-

cesów. Są to między innymi takie twierdzenia jak: „Nie ma trwałego sukcesu bez zaangażowania

i poświęcenia; Praca to rozrywka; Cokolwiek się zdarza, bądź wobec tego odpowiedzialny; Nie ma

czegoś takiego jak porażka, istnieją tylko rezultaty; Wszystko co się zdarza ma swój cel, powód

i czemuś służy”. Poza tymi przekonaniami, wyznaczył jedno, które stanowi źródło sukcesu orga-

nizacji. Uznał, że wiara w to, że „Ludzie to twój największy skarb” , jest czynnikiem niezbędnym do

budowy prawdziwej potęgi.

W praktyce oznacza to, że zarządzający i rmą menedżerowie traktują swoich zatrudnionych

pracowników jak partnerów, a nie jak narzędzia. Wewnątrz organizacji panuje szacunek i poważa-

nie, w przeciwieństwie do wszelkich form manipulacji. W swojej i lozoi i, przekonanie to zakłada

także skupienie się na potrzebach człowieka jako nadrzędnym zadaniu. Dzięki temu można wy-

korzystać zdolności efektywnie działających zespołów, które są o wiele wydajniejsze niż, najbły-

skotliwsze jednostki funkcjonujące w pojedynkę. Jak bywa z przekonaniami, łatwiej jednak jest

głosić tego typu ideały niż je stosować.

W rzeczywistości ludzie, którzy odnoszą sukcesy na tym polu, stale pytają osoby ze swoje-

go otoczenia: „Jak możemy zrobić to lepiej?”, „Jak to załatwimy?”, „Co możemy zrobić, aby uzyskać

lepszy rezultat?” . Thomas J. Peters i Robert H. Waterman, autorzy książki „Poszukiwanie doskona-

łości w biznesie”, na podstawie badań stwierdzili, że troskliwe skupianie uwagi na załodze, jest

czynnikiem dzięki któremu organizacja najszybciej osiąga sukces. Swoje twierdzenie oparli

między innymi na ankietach przeprowadzonych wśród kierowników i rmy Hewlett-Packard,

gdzie osiemnastu na dwudziestu badanych menedżerów najwyższego szczebla, wskazało orien-

tację na pracownika jako źródło przewagi rynkowej.

Ciekawostką jest też, że tacy liderzy w branży sprzętu komputerowego jak ASUS, czy oma-

wiany wyżej Hewlett-Packard, w swoich wartościach wymieniają na pierwszym miejscu motywa-

cję, inspirację i rozwój własnych pracowników jako najważniejsze składowe ich i lozoi i.

z nich wypływające, mogą stanowić pod-

stawę do budowania logicznych łańcu-

chów działań, koordynowania pracy po-

szczególnych działów, wyznaczania kon-

kretnych celów rynkowych i określania

obszarów rozwojowych, zarówno dla

organizacji, jak i osób, które udzielają na

nie odpowiedzi. Oto lista pytań, które

zwykłem zadawać menedżerom (Ram-

ka: A Ty, jakim chcesz być liderem? )

Jak można zauważyć cześć z tych py-

tań dotyczy organizacji, a część odno-

si się do indywidualnego postrzegania

swojej funkcji w i rmie. Odpowiedzi doty-

czące przedsiębiorstwa, w ustach kadry

zarządzającej, zawierają esencję war-

tości i przekonań organizacji, jej misję

i tożsamość. Ich jednolite zrozumienie,

przez menedżerów najwyższego szczeb-

la i umiejętność przekazania swoim

podwładnym, pozwala sprawniej zarzą-

dzać procesami wewnątrz i rmy, zmniej-

szyć czas potrzebny na ich kontrolę i skie-

rować zasoby w kierunku patrzenia w przy-

szłość przedsiębiorstwa. W ten sposób

zostaje zachowana spójność działań

w organizacji. Jednym słowem, wiedza

zawarta w odpowiedziach na te pyta-

nia dla osoby, która kieruje przedsię-

biorstwem lub zespołem ludzi jest kry-

tyczna.

Pytania dotyczące własnej roli w or-

ganizacji, pomagają sprawdzić, na ile to,

co robimy każdego dnia, zgodne jest z

wyznawanymi przez nas wartościami i

długoterminowymi celami, do których

dążymy i jak mają się one do wartości i

celów organizacji, której jesteśmy ogni-

wem. W ten sposób stanowią uzupeł-

nienie do wspomnianego na początku,

procesu konfrontacji poszczególnych

konkretnych działań, a określoną wła-

sną tożsamością, czyli odpowiedzią na

pytanie „kim jesteś?” Świadomi liderzy

w większości wypadków udzielają spój-

nych i logicznych odpowiedzi, zarówno

na pytania dotyczące organizacji jak i in-

dywidualnej roli w niej pełnionej.

A ��, ��

��

Osoby zajmujące najwyższe stanowi-

ska w firmie, powinny być odpowie-

dzialne za obszary związane z tożsamo-

ścią przedsiębiorstwa, jego wartościami,

a nade wszystko tworzyć niezbędne tło,

dla uwalniania potencjału swoich pra-

cowników. To, co wydaje się być oczy-

wiste, w praktyce niejednokrotnie nie

znajduje odzwierciedlenia. Okazuje się

bowiem, że wielu menedżerów obej-

mujących kluczowe pozycje w organi-

zacjach, nie zawsze jest świadomych te-

go typu zagadnień i ma trudności z od-

powiedzią na kilka ważnych pytań, doty-

czących omawianych obszarów. Co wię-

cej, często nie rozumieją, że informacje

132

BUSINESS COACHING 1/2009

>>>

OD MAŁEGO PREZESA DO WIELKIEGO LIDERA

Odpowiedzi z nich wynikające stano-

wią kamień milowy na drodze do świado-

mego przywództwa. Z tego powodu za-

chęcam do przemyślenia tych kwestii każ-

dego, kto ma chociaż najmniejszy wpływ

na modelowanie przedsiębiorstwa. Od-

ważnych menedżerów, lubiących wy-

zwania powinien skusić pomysł zaanga-

żowania podwładnych do wypowiedze-

nia się na postawione w ten sposób py-

tania. Może to być niezwykle cenna infor-

macja zwrotna.

S��

�� , ��

��

Co dzieje się jednak w przypadku, w któ-

rym sam szef organizacji nie potrai od-

powiedzieć na wyżej wymienione py-

tania? Prawdopodobnie porusza się na

poziomie doraźnych codziennych dzia-

łań, gdzie większość czasu spędza na

kontroli bieżących zadań pracowników,

które sam lubi generować, najczęściej

w czasie rzeczywistym. Pewien znajomy mi

coach, podczas wymiany wspólnych do-

świadczeń, posłużył się kiedyś tego typu

metaforą:

Szef, który nie zna celu i misji przedsię-

biorstwa, a większość czasu spędza na kon-

to, spędza dużo czasu w kotłowni, gdzie

instruuje palacza jak ten ma dokładać

węgiel do kotła, chodzi od burty do burty

wskazując plamy do czyszczenia i odwie-

dza kucharza pokładowego, któremu mie-

sza w zupie. Kiedy pierwszy oi cer zgłasza,

że są w połowie drogi do celu, ten wyzna-

cza nowy kurs. W efekcie statek płynie do

nikąd, a spora część załogi ma ochotę opu-

ścić pokład.

Mimo, iż tego typu przywódca, pro-

wadzi i rmę na niebezpieczne mielizny,

pragnąłbym zwrócić uwagę na intencję

człowieka, który zachowuje się jak opi-

sany kapitan. Prawda jest bowiem taka,

że zwykle siłą sprawczą jego działania

jest dobro i rmy, a przede wszystkim do-

bro jego pracowników. Chcąc uchronić

ich przed błędami, stara się im pomóc

i w ten sposób też rozumie swoją rolę.

Cechy, które doprowadziły go do tego

miejsca, są jego mocną stroną i zasoba-

mi, z których powinien często korzystać.

Determinacja, upór a przede wszystkim

pasja i chęć angażowania się we wszyst-

ko, co dzieje się w firmie, są cechami

określającymi ambitnego i skutecznego

menedżera. Poziom energii jaki potrai

wstrzyknąć w organizację, niejedno-

krotnie ma bezcenny wymiar. Kłopoty

i doprowadzić do kompletnego wypa-

czenia misji przedsiębiorstwa.

J�� ,

��

Podczas coachingu grupowego z kierow-

nikami regionalnymi jednej z i rm działa-

jącej w branży przetwórstwa owocowe-

go, miałem okazję poznać szeroki wa-

chlarz niepożądanych reakcji podwład-

nych na działania Piotra, prezesa spółki.

Piotr charakteryzował się niezwykłą in-

tuicją, nastawieniem na klienta i pomy-

słowością, ale zbyt małą elastycznością

w kwestii delegacji zadań i problemami

z komunikacją wewnątrz organizacji. Sy-

tuacja menedżerów wyglądała mniej

więcej tak, że Piotr przejął odpowiedzial-

ność za efekt sprzedażowy biur regional-

nych i wyniki pracujących tam kierow-

ników, zaraz po tym jak i rma przeszła

gruntowną restrukturyzację. Efekty pracy

nowego zwierzchnika niezmiernie szyb-

ko dały się odczuć. Na pytanie, co aktu-

alnie dzieje się w relacji z przełożonym,

część kierowników komunikowała, że cią-

gła zmiana celów i ram określających ich

kompetencje powoduje, że sami nie wie-

dzą już, co leży w zakresie ich obowiąz-

ków. Decyzje, które dotyczą ich w bezpo-

średni sposób, nie są z nimi konsultowa-

ne. Kontrola działania, a nie wyników,

w dużym tempie obniża ich motywa-

cję. Wszelkie przejawy inicjatywy koń-

czą się negatywną informacją zwrot-

ną, nigdy natomiast pochwałą. Z tego

powodu niektórzy uznali, że rozmowa

z przełożonym nie ma większego sensu,

a zadawanie pytań lub rozwijanie pew-

nych kwestii przedłuża tylko pobyt sze-

fa w biurze, gdzie czeka ich tylko kolej-

ny monolog. Jedynym pocieszeniem był

dla nich fakt, że prezes nie może kontro-

lować ich wszystkich w tym samym cza-

sie i przebywać we wszystkich miejscach

jednocześnie. To, co dla mnie było zasko-

czeniem, to postawa części kierowników

regionalnych, którzy na pierwszym gru-

A TY, JAKIM CHCESZ BYĆ LIDEREM?

• Jaka jest misja przedsiębiorstwa, którym kierujesz?

• Jakim jesteś i jakim chcesz być liderem?

• Jakie są cele organizacji?

• Jakie są twoje cele osobiste, które realizujesz w organizacji?

• Co ważnego daje twoja organizacja – klientom, tobie, twoim podwładnym?

• Co ważnego jest w relacji między tobą, a twoimi podwładnymi?

• Po czym poznajesz, że i rma realizuje swoja misję?

• Po czym poznajesz, że dobrze pełnisz swoją rolę?

troli pracowników, jest jak kapitan stat-

ku, który dryfuje. Ciągła zmiana portów

docelowych i nieznajomość dokładnego

przeznaczenia towaru w ładowni powo-

duje, że załoga nie wie, dokąd tak na-

prawdę zmierza, przez co ich jakiekolwiek

działania w podejmowaniu inicjatywy

wydają się pozbawione sensu. Kapitan za

pojawiają się jednak w sytuacji, gdy je-

go uwaga koncentruje się na obszarach,

które powinny być delegowane i wspie-

rane, a nie nagminnie kontrolowane. W

konsekwencji pracownicy, którym prze-

wodzi taki lider, potrafią w skrajnym

przypadku uciekać się do różnych stra-

tegii sabotujących działania organizacji

BUSINESS COACHING 1/2009

133

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: